项目管理截拳道实战

首讲：项目合规性和治理

一、规划和管控项目的合规性

1. 确认项目合规性要求（如保护措施、健康和安全、监管合规性）

2. 对合规类别开展分类

3. 确定在合规性方面的潜在威胁

4. 采用办法来支持合规性

5. 拆解不合规的后果

6. 确定必要的办法和行动来满足合规性（如隐患、法律）

7. 衡量项目合规性的程度

实例：

某金融业界项目的合规性要求

二、拟定项目治理结构

1. 确定适当的项目治理（如复制组织的治理）

2. 定义上报路径和临界值

实例：

某大型制造业项目的治理架构（包含甲方、乙方，丙方监理方）

三、确定适当的项目办法论

/办法和实践

1. 评核项目诉求、复杂性和数量级

2. 推荐项目执行打法（如订立合同、财务）

3.

推荐一种项目办法论

/办法（即预测、敏捷、混合）

4. 在整个项目生命周期中采用迭代、增量的实践（如心得教训、相关方参与、隐患）

实例：

敏捷项目和传统项目的选项依据

次讲：货品和价值管控

一、以交付商业价值所需的紧迫性执行项目

1. 评核增量交付价值的机会

2. 自始至终查验项目的商业价值

3. 支持队伍根据需要细分项目差事，以找到最小可用货品

二、规划和管控货品

/可交付结晶的质量

1. 确定项目可交付结晶的质量准则

2. 根据质量差距推荐改进方案

3. 持续调查项目可交付结晶的质量

三、评核并交付项目收益和价值

1. 调查已确定的收益

2. 记录所有权协议，以持续达成收益

3.

验证测量系统是否到位，以跟踪收益

4. 评核交付方案以展示价值

5. 评核相关方的价值获取进程

实例：

微信货品的研发进程

三讲：利害干系人关系和边界管控

一、和相关方携手

1. 评核相关方的参与诉求

2. 精进相关方诉求、期望和项目标的的一致性

3. 构筑信任并影响相关方以达成项目标的

二、指导有关相关方

1. 分配指导的时间

2. 识别并采用可指导的机会

三、调动相关方参与

1. 拆解相关方（如权力利益方格、支配权，影响力）

2. 相关方分类

3. 根据相关方分类调动相关方参与

4. 拟定、施行并验证相关方参与的打法

四、协商项目协议

1. 拆解协议的协商边界

2. 评核优先级并确定最终标的

3. 验证项目协议的标的是否达成

4. 参与协议协商

5. 确定协商打法

实例：

利害干系人的影响打法管控

四讲：项目规划和规划管控

一、规划和管控范围

1. 确定诉求以及其优先级

2.

范围分解（如

WBS，实操中，待办事项列表）

3. 监控和确认范围

二、评核和处理外部商业环境变化对范围的影响

1.

调查外部商业环境的变化（如法规、技艺、地缘政治、市场）

基于外部商业环境，评核对项目范围

/待办事项的影响，并对其开展优先排序

2.

为范围

/待办事项变化推荐方案（如进度，成本变化）

3.

持续审查外部商业环境变化对项目范围

/待办事项的影响

三、规划和管控采购

1. 定义资源要求和诉求

2. 交流资源诉求

3.

管控供应商

/合同

4. 规划和管控采购打法

5. 拟定交付方案

四、规划和管控预算和资源

1. 根据项目范围和以往项目的心得教训来估计所需预算

2. 预测未来的预算挑战

3. 监控预算偏差，落地时，并根据需要配合治理进程做出调整

4. 规划和管控资源

五、规划和管控进度

1. 评核项目差事（里程碑、倚重关系、故事点）

2. 利用标杆对照和历史资料

3. 基于办法论准备拟定进度

4. 基于办法论衡量持续进展

5. 基于办法论，按照需要修改进度

6. 协调其他项目和营运

六、整合项目规划活动

1.

合并项目

/阶段规划

2.

评核合并的项目规划之间的倚重关系、差距和持续商业价值

拆解收集的资料

3. 收集并拆解资料以做出明智的项目决策

4. 确定要害资讯诉求

实例：

某公司对供应商的尽职调查表

实例：

某大型项目的项目规划管控

实例：

项目成本预算管控

五讲：项目队伍管控和组织变革

一、定义队伍基本规则

1. 和队伍和外部相关方交流组织的要则

2. 构筑促使遵守基本规则的环境

3. 管控和纠正违反基本规则的行为

二、构筑队伍

1. 评核相关方的本领

2. 推断项目资源诉求

3. 持续评核和更新队伍本领以满足项目诉求

4. 维护队伍和学识转移

三、放权队伍成员和相关方

1. 围绕队伍优势开展组织

2. 支持队伍的差事职责

3. 评核差事职责的说明

4. 决定并授予不同级别的决策权

四、处理并移除队伍面临的困难、障碍和阻碍

1. 确定队伍的要害妨碍、障碍和阻碍

2. 为队伍的妨碍、障碍和阻碍排定优先级

3. 采用人际往来施行解题打法，以移除队伍的妨碍、障碍和阻碍

4. 持续评核，以确保队伍的妨碍、障碍和阻碍得到处理

五、支持队伍绩效

1. 根据要害绩效指标评核队伍成员绩效

2. 支持和认可队伍成员演进和成长

3. 确定适当的反馈途径

4. 验证绩效的拉升

六、确保队伍成员

/相关方得到充分培训

1. 确定培训所需的本领和要素

2. 根据培训诉求确定培训方案

3. 为培训分配资源

4. 衡量培训成效

七、领导队伍

1. 设定清晰的愿景和使命

2. 支持多元化和包容性（如行为模式、思路进程）

3. 重视仆人式领导力（如在队伍中实行仆人式领导要则）

4. 确定适当的领导力风格（如命令型、协同型）

5.

激励、鼓励并影响队伍成员

/相关方（如队伍契约、社会契约、奖励制度）

6. 拆解队伍成员和相关方的影响

7. 区分领导各种队伍成员和相关方的不同办法

八、参与并支持虚拟队伍

1.

查验虚拟队伍成员的诉求（如环境、地理、信念、全球性等等）

研究虚拟队伍成员参与的备选方案（如交流抓手和集中办公）

2. 施行虚拟队伍成员参与的办法

3. 持续评核虚拟队伍成员参与的有效性

九、支持组织变革

1. 评核组织信念

2. 评核组织变革对项目的影响，并确定所需的行动

3. 评核项目对组织的影响，并确定所需的行动

实例：

项目中的人员本领管控矩阵

实例：

怎样放权和赋能队伍

上手：

仆人式领导力表演（激情、承诺、负责任，欣赏、信任

.

..）

第六讲：项目冲突和交流管控

一、管控冲突

1. 说明冲突来源和阶段

2. 拆解冲突发生的来由

3.

评核

/建议/协调适当的冲突解题打法

二、构筑共识

1. 拆解形势并找出误解的根本原因

2. 调查所有必要的各方，换个角度看，以达成共识

3. 支持各方同意的结晶

4. 调查潜在的误解

三、管控交流

1. 拆解所有相关方的交流诉求

2. 确定所有相关方的交流办法、渠道、频率和详细程度

3. 对项目资讯和更新开展有效交流

4. 确认交流被领会并收到反馈

四、运用情商拉升队伍绩效

1. 借助采用个性指数来评核行为

2. 拆解个性指数，适应要害项目相关方的情感需要

实例：

冲突管控的处理

上手：

针对不同的项目干系人拟定交流规划

第七讲：项目问题、隐患和变更管控

一、管控项目问题

1. 识别隐患何时转变为问题

2. 用最优的行动破解难题，以取得项目成功

3. 和相关方携手找出破解难题的办法

二、评核和管控隐患

1. 确定隐患管控办法

2. 迭代评核隐患和确定隐患优先级

三、管控项目变更

1. 预测并接受变更需要（如遵循变更管控实践）

2. 确定化解变更的打法

3. 根据办法论执行变更管控打法

4. 确定变更响应措施以促成项当下进

实例：

项目隐患评核拆解

实例：

处理即将终止项目的危机管控

第八讲：学识转移和移交管控

一、管控项目工件

1. 确定管控项目工件的诉求（内容、时间、地点、人员等等）

2. 确认项目资讯是最新的（即版本将控），并且所有相关方都可访问

3. 持续评核项目工件管控的有效性

二、确保学识转移，保持项目的连续性

1. 和队伍碰头项目职责

2. 概述对事务环境的期望

3. 确定学识转移的办法

三、规划和管控项目

/阶段的收尾或者移交

1. 确定成功关闭项目或者阶段的准则

2. 确认移交准备情况（如营运队伍或者下一阶段）

3. 结束项目或者阶段的收尾活动（如最终教训收束、回顾、采购、财务、资源）

实例：

学识转移的正确办法

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