课程背景
顾问老师在为公司提供研发咨询服务的进程中，发现公司在货品开发管控上都存在许多共同的问题，如：
1、新货品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新货品的质量没有以前稳定了（买方投诉/退货越来越多）
3、新货品的种类/型号越来越多，但赚钱的货品却不多
4、公司内部交流的效率越来越慢（和公司内部人打交道比和外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供诉求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的货品推出时间不兑现、承诺的货品功能却没有
7、项目经理/货品经理有责无权，调不动资源（货品开发只是研发部的事）
8，资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新货品）
9、货品开发是串行的抛砖头式的开发，货品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）
10、过于倚重技艺能人（要害人物离职，货品线就崩溃）
………
公司要的为何？公司不是要追求出色的货品，而是要寻求一种能持续产生出色货品的制度和土壤！货品开发流程是研发管控架构的基础和根本，但很多公司缺乏一套能够操作的货品开发流程架构。
本课以咨询式的培训方式为参训者提供一个交互式的研讨环境，以具体的货品开发流程为主线、结合大量的咨询实例开展研讨，资深讲师将花至少6个小时的时间详细解说货品开发6大阶段的具体操作步骤和差事，为大家分享怎样在实战中构筑一套可操作的、能够被执行和落地的货品开发流程架构，在两天的研习中，参训者将不仅领会业界出色公司货品开发管控实践的思想和办法，而且能够掌握具体的货品开发进程和操作步骤，回到自己的公司就能够着手施行研发管控的改进。
课程收益
1. 弄懂业界研发管控架构的最佳实践，
2. 掌握市场怎样驱动货品开发，怎样达成货品的市场成功和财务成功
3. 掌握货品路标规划的办法和招数
4. 领会货品开发流程总体架构，掌握每一个步骤和差事的详细内容以及为何（这部分将花6个小时详细解说）
5. 掌握不同定位在货品开发链中承担的责任以及怎样在流程中落实责任
6. 掌握施行跨部门开发队伍的必要条件，拆解矩阵运作模式下的问题和困惑以及其化解之策
7. 掌握货品开发进程中的决策评审制度和评审要素（商业决策和技艺评审）；
8. 分享业界公司在管控精进或者业务变革中常见的问题以及其化解打法
课程大纲
一、 实例拆解
二、 货品开发流程管控概述
1. 货品开发管控的系统思路
1）. 技艺、样品、货品、商品的区别
2）. 为何要将货品开发和技艺开发相分离？
3）. 货品成功的准则为何？
4）. 怎样领会货品的市场成功和财务成功？
5）. 怎样领会市场驱动货品开发？
6）. 咨询实例分享：研发管控架构的系统架构、24个模块之间的关系
A) 方略绩效管控、变革管控
B) 市场管控、货品路标规划、货品上市管控、售前技艺支持、市场诉求管控
C) 货品开发流程、货品决策和技艺评审、技艺开发和预研管控、项目管控、学识管控、研发财经和成本管控
D) 基于流程的组织架构、研发绩效管控、技艺职位架构和任职资格、资源池建设
E) 系统工程、诉求工程、测试工程、工艺工程、UCD（以用户为中心的规划）、CMMI
F) 研发IT规划和施行
2. 货品开发流程架构
1）. 为何需要货品开发流程？
2）. 货品开发流程和研发管控架构的关系（价值定位）
3）. 出色的货品开发流程所具备的6大特征
4）. 咨询实例分享：怎样构筑出色的货品开发流程架构
三、 货品开发的组织和队伍
1. 货品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式（职能型，项目型、矩阵型）
3. 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵，平衡矩阵、强矩阵）
4. 成功的货品开发队伍具备的典型特征
5. 跨部门的货品开发核心队伍构成以及定位定位
1）. 项目经理
2）. 项目秘书
3）. 市场代表
4）. 财务代表
5）. 研发代表
6）. 制造代表
7）. 采购代表
8）. 服务代表
9）. 货品QA
6. 项目经理的职责、学识心得、本领、任职资格、素质模型
7. 核心小组成员的职责、学识心得、本领、任职资格
8. 职能部门经理在货品开发中的定位定位和职责
1）. 职能经理是否介入货品开发项目？
2）. 项目成员应该听谁的（职能经理，项目经理）？
9. 跨部门的货品开发队伍的呈报模式和考核制度
10. 施行跨部门货品开发队伍的前提
11. 咨询实例分享：矩阵运作模式下的问题和困惑以及其化解打法（人的本领问题、考核问题、组织的问题、项目经理和职能经理的责权利划分问题）
四、 结构化的货品开发流程
1. 为何货品开发流程需要结构化
2. 货品开发流程怎样结构化
1）. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2）. 业界的货品开发流程架构示例（思想决定高度：怎样将货品开发管控的思想融进流程？）
3）. 业界的货品开发详细流程示例（行动决定深度：怎样让思想变成行动？）
4）. 业界的货品开发子流程示例（神奇化易：怎样将复杂的货品开发进程分解成像吃瓜子一样简单？），落地时，常见的开发子流程如：
A) 硬件开发子流程
B) 软件开发子流程
C) 结构开发子流程
D) 新货品导入子流程（DFM、DFA、DFT、PP）
E) 技艺开发子流程
F) 规划变更子流程
G) 器件选型子流程
H) 业界的货品开发操作指导书、模板、查验表示例（怎样让行动变成习惯？）
I) 咨询实例分享：货品开发流程总体架构剖析
5）. 阶段划分
A) 货品开发的6大阶段
B) 从商业和技艺两大维度分别阐述每个阶段的使命
C) 货品开发和上游流程（市场管控）的关系
D) 货品开发和下游流程（货品生命周期管控）的关系
6）. 队伍和定位划分
A) 决策队伍（使命、责任、构成）
B) 开发队伍（使命、责任）
C) 货品开发队伍的8大金刚
D) 货品开发流程涉及的25个定位
7）. 货品开发进程中的里程碑和将控点
A) 6大商业决策（启动、概念、方案，试销、发布、退市）
B) 7大技艺评审（诉求&概念、方案&规格、概设、详设&测试，初样、正样&鉴定、转产）
8）. 货品开发各阶段要害活动
A) 重点阐述活动间的推演关系、活动内容（输入、输出、交付准则）、为何要这些活动（实例）
B) 概念阶段的要害活动
C) 货品诉求是怎样形成的？（买方诉求和内部诉求）
D) 货品概念是怎样产生的？（明星队和冠军队）
E) 货品业务规划书（怎样拉升高层队伍在投资决策时拍脑袋的成功率？）
F) 方案阶段的要害活动
货品诉求怎样转化为规划诉求？
规划诉求怎样分解成可操作的诉求规格？
规划诉求怎样分配到货品各单元？
总体方案和货品规格是怎样形成的？
概要规划（硬件、软件、结构、测试，工艺）
长周期物料的提前采购
货品业务规划的审视和更新
G) 开发阶段的要害活动
详细规划（硬件、软件、结构、测试，工艺）
单元测试
系统测试（初样/原型机/功能样机，正样/性能样机/工程样机、可靠性测试等等）
制造系统验证规划和方案
试制准备（4M1E）
试销准备（受控销售/早期销售/BETA）
H) 验证阶段的要害活动
试生产
验证测试（一致性）
准则测试和认证
制造系统验证（工艺、工装、生产文件，BOM、质量、效率、制造成本）
货品上市准备评核（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）
业务规划审视和更新
I) 发布阶段的要害活动
货品发布
向制造切换
小批量
开始销售
J) 生命周期阶段的要害活动
货品维护和改进
货品升级、增量开发
买方定制
生命周期终止（停止销售，停止制造、停止服务）
3. 货品开发流程结构化进程中的常见问题拆解
1）. 结构化的时机
2）. 结构化的程度
3）. 结构化容易陷入两个极端
4）. 结构化怎样和公司实际情况相融合
4. 上手和问题碰头：选取某参训者公司的货品开发流程做研讨，实地诊断、点评
五、 货品开发中的业务决策和技艺评审
1. 货品开发中的业务决策
1）. 货品开发进程中为何要决策
2）. 公司在业务决策管控中存在的典型问题
3）. 高层领导在货品开发中担当的定位（方略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭隐患、承担责任）
4）. 业务决策队伍的定位构成和职责定义
5）. 货品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6）. 咨询实例拆解：怎样构筑高效的业务决策制度/防止走形式（决策模式、决策组织、决策准则、管控和放权、执行秘书）
2. 货品开发中的技艺评审
1）. 技艺评审和业务决策的关系
2）. 技艺评评审的目的
3）. 技艺评审的范围
4）. 技艺评审的要则
5）. 技艺评审的分层分级
6）. 技艺评审点的设置
7）. 各技艺评审点的评审要素
8）. 技艺评审的流程
9）. 咨询实例分享：怎样构筑高效的技艺评审制度（评审模式、评审组织、评审准则、评审要素表是怎样产生、怎样采用的）
六、 货品开发流程的精进施行
1. 公司在不同演进阶段施行流程精进的打法和办法
2. 流程和IT，谁是谁非？
3. 咨询实例分享：为何很多公司施行流程精进或者流程变革没有达成预期的成效？（无论自主施行还是外请咨询）
1）. 高层领导的问题？
2）. 执行层的问题？
3）. 信念的问题？
4）. 咨询公司的问题？
4. 流程精进/变革管控办法论的成功实践实例
七、 收束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张现峰老师
适合谁听
公司CEO/总经理、货品总监、研发总监/副总、总工/技艺总监、市场总监、制造总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。