研发项目管理沙盘实战2.0

1、 实例和研发项目管控相关概念

 实例和碰头：研发项目为何失败？

 项目失败的原因拆解

 何为项目和和项目管控

 何为研发项目和研发项目管控

 研发项目管控对公司为何越来越要害

 研发项目的本质特征：一次性/革新

 “项目中还有项目”：研发项目的层级结构

 实例：某公司研发项目类型和货品开发项目层级结构

 研讨：汽车、工程机械、通信、化工等等业界典型货品开发项目层级结构

 实例：革新能够管控吗？

 项目中“人”和“事”的特征和项目阶段相关

 研发项目管控中管人和管事谁要害？

 怎样管好项目中的革新？

 研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构

2、 项目管控架构：进程模型、组织模型和学识域

 PMBOK简介

 研发项目管控轮廓（RDPM）简介

 项目生命周期模型

 专题：研发类项目评审子流程

 研发项目中的评审点

 各评审点的评审要素

 进程组和项目阶段的关系

 实例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型

 何为项目管控的学识域

 项目管控有哪些学识域

 进程组和学识域的关系

 项目的组织模型

 项目式组织结构

 职能式组织结构

 矩阵式组织结构

 矩阵组织模式下的一般项目组织模型

 实例：某公司项目组织模型

 实例：三星（Samsung）公司的架构结构

 研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型

 沙盘上手1：启动项目—制作项目建议书，识别干系人，组建项目队伍，召开启动会

3、 项目的交流和队伍管控(对应PMBOK的人力资本管控和交流管控2个学识域)

 为何研发项目管控中要先“人”后“事”

 项目队伍管控的核心：激励革新！

 项目经理的职业要求

 项目经理在队伍管控中的作用

 项目经理的交流本领

 怎样拟定交流地图和交流规划

 和所有项目干系人都要保持交流

 有效项目会议的要害点：会前、会中和会后

 怎样开展跨部门横向交流

 怎样和相关领导交流

 怎样和“平级”交流

 打法：提前在感情账户中开展储蓄

 沙盘上手2：拟定研发项目的交流地图和交流规划

 研发项目队伍演进的一般规律

 研发项目不同阶段的人力资本管控要点

 项目人力资本管控进程

 识别人力资本诉求

 开展人力资本规划

 组建项目队伍

 开展队伍建设

 释放人力资本

 项目组的信念建设

 实例：I公司项目队伍管控指南

 问卷：识别自己面对冲突的差异模式

 事务中怎样灵活运用差异模式

 怎样充分利用差异模式做好革新管控

 怎样正确对待项目中的冲突

 为何研发项目中有冲突是好事

 冲突破解的GROW办法

 沙盘上手3：用GROW办法破解研发项目中最典型的冲突

4、 项目管控进程（对应PMBOK的5大进程组和所有学识域，重点：整体管控、范围管控和时间将控3个学识域）

 项目管控进程：启动、规划、施行、将控、收尾

 对比实例：华为公司的研发项目管控进程组—拆解、规划、执行、将控、移交

 启动子进程（拆解）：领会和评核差事，明晰项目标的

 规划子进程（规划）：明晰范围，细化标的，拟定规划

 施行子进程（执行）：组织内外部资源，按照规划完成各项差事

 将控子进程（将控）：清楚地界定项目所处状态，和规划开展比较；如有偏差，采取纠正措施

 收尾子进程（移交）：将项目结晶移交给买方或者接收者开展验收

 项目管控进程组和学识域之间的关系矩阵

项目启动进程

 项目申请和立项

 组建项目组，明晰职责

 项目经理

 项目的核心组和外围组

 项目赞助人

 职能部门的职责

 识别项目利益干系人

 拆解项目内外部诉求，形成项目差事书

 对项目诉求开展排序和确认

 拟定有挑战性，符合SMART要则的项目标的

 实例：H公司怎样充分利用历史资料和项目要求来拟定项目标的。

 项目开工会

 本阶段要害模板：项目成员表，项目差事书

 项目启动阶段的要害点和常见问题

 项目启动阶段收束

项目规划进程

 为何要拟定规划

 拟定项目规划的进程

 怎样拟定大型项目的规划

 怎样对革新事务开展规划

 怎样防止“过度规划”阻碍革新

 进度规划拟定的进程

 STEP1：活动定义

 事务分解结构（WBS）

 事务分解的要则

 事务分解的办法：自上而下法，头脑风暴法

 事务分解的方式：交付结果，职能，货品组成部分，项目施行顺序……

 将WBS和OBS对应，运行层面，设置责任矩阵

 STEP2：活动排序

 活动之间的四种倚重关系

 活动排序的办法

 活动排序的招数

 活动排序的抓手：前导图

 STEP3：活动的资源，工期和成本估算

 项目资源类型

 资源估算的考虑要素

 资源估算的专家判断法

 工期估算的三点估算法

 工期估算的专家判断法

 为何工期估算要以“谁来做”和“怎样做”为基础

 项目费用的构成

 成本估算资讯来源

 成本估算的若干办法

 成本估算实例

 STEP4：拟定项目进度规划

 为何进度规划极其要害？

 进度规划抓手：要害路径法

 进度规划抓手：甘特图

 要害路径法实例

 甘特图实例

 STEP5：拟定项目规划

 融入隐患规划

 融入交流规划

 融入其他规划……

 形成项目整体规划

 项目经理管控重点：价值、要害路径

 对高度不确定性差事的估算

 举例：某项目的完整项目规划

 规划阶段的要害点和常见问题

 必须对项目规划达成共识！

 规划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度规划、隐患规划、交流规划……

 沙盘上手4：各组组长带领组员拟定项目整体规划

项目的施行和将控

 为何要开展将控？

 举例：施行和将控进程中的常见问题

 交流在施行和将控中的要害作用

 项目将控的要点

 规划的分层施行和分层将控

 项目监控的办法和抓手

 运用项目进度规划表

 构筑项目基线

 召集会议

 观察/查验

 跟踪行动规划

 定期反馈以及报告：

 进展报告(甘特图，里程碑趋势图)

 状态报告

 阶段结束/月度评核报告

 施行监控进程中发现进度滞后怎样办？

 实例(QA质量定期报告)：反映项目进程质量和事务货品质量

 若干质量问题拆解抓手

 项目的变更管控

 变更的源头

 典型的变更管控进程

 变更管控的注意事项

 项目施行和监控阶段的要害点和常见问题拆解

 施行将控阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管控表

 实例：H公司研发项目度量和拆解表

 沙盘上手5：规划研发项目的将控办法

研发项目收尾进程

 项目正常关闭

 项目非正常关闭

 项目的评核和验收

 心得教训收束

 文件归档

 项目收尾阶段的要害点和常见问题

 实例拆解：项目收束报告

 项目成败的统计和原因拆解

 课程收束

 各阶段最要害的要害点TOP3

5、 专题：以买方价值为中心的质量和成本管控（对应PMBOK中的质量管控和成本管控2个学识域）

 实例拆解：买方购买的为何？

 价值、核心诉求、功能性能、货品实体之间的关系

 价值管控和价值工程

 价值工程的典型进程

 质量功能展开（QFD）的四大进程

 要害研发质量管控理念

 质量和端到端成本费用之间的平衡

 研发项目质量管控进程

 开展质量策划

 拟定达成质量标的的要害措施

 开发进程中的质量将控

 测试在研发项目质量管控中的作用

 技艺评审在研发项目质量管控中的作用

 研发进程质量管控和评核

 交付件质量管控和评核

 成本费用包括哪些要素

 从生命周期角度考虑货品成本

 标的成本管控进程

 拟定标的成本

 分解标的成本

 规划标的成本

 达成和验证标的成本

 研发费用管控进程

 研发费用概算和预算

 研发费用的将控

 小结：长期、中期、短期构筑质量和成本优势的办法

6、 专题：研发项目隐患管控（对应PMBOK中的隐患管控学识域）

 隐患管控的范围

 隐患管控进程

 识别项目端到端隐患

 估计隐患发生概率和影响程度

 拟定隐患对策

 对隐患开展管控

 沙盘上手6：识别研发项目中的主要隐患，并拟定隐患对策

7、 专题：研发项目中的采购（外包）管控（对应PMBOK中的采购学识域）

 问题：自己做还是外包？

 为何要从项目组外部获取资源

 自己做和外购的决策要点

 拟定采购/外包打法

 施行采购行为

 对研发项目外部携手进程开展管控

 验收供应商/携手单位的交付

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