课程背景
项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还能够发挥更大的价值。即便技艺质量指标都达成了要求，采用部门或者公司领导也还有不满意的地方：
■ 刚做出来就不能用了：诉求变了
■ 现在是业务大忙时间，执行层面，我们没时间试用
■ 怎么是这样的东西，在实际应用里，这个环节还不如以前好用呢
■ 这个功能都没有，从实践看，花这么多钱做这个项目干什么
■ ……
为何会这样？
■ 先期的标的是否只是拍脑袋的？
■ 管控层一开始就没有想透彻，项目队伍的专家没有支援领导整理思路
■ 项目队伍缺乏项目心得和办法
■ 前期隐患拆解并没有，总体规划并没有
■ 中后期用户的诉求提得太晚
■ 后期施行的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西
■ ……
总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用。而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。倘若项目队伍能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，运行层面，就能少走弯路，多得到大家的支持！
课程收益
沙盘还原和各类项目实例分享让项目负责人和队伍成员：
更纵深的弄懂怎样借助平衡让项目尽可能的不要成为遗憾
更明晰项目管控的意义和目的
抓住项目成败的要害性因素
研习怎样更好的做出项目进程中必然面对的每个要害决策
研习标杆性的项目管控思路和各项目阶段要害性本领抓手
弄懂并学会运用项目管控学识本领之外的本领对项目的要害性影响
弄懂为何学了那么多项目管控抓手依然不能管好项目，甚至不知从何用起。。。
使项目经理调动和项目相关的各方面力量，借助项目思路的一致性贯策，结合队伍成员项目要害性抓手的运用，使项目在进度和成本受控的情况下，发挥最大的商业价值，平衡性满足管控层、项目队伍、采用部门共同的诉求。
课程大纲
第一部分
认识项目管控
何谓项目
项目的边界和范围
项目经理的定位定义
评价项目的三大维度（商业价值/进度/成本）
碰头一下：导致项目失败的原因有哪些？
论点推荐：项目成功的核心----项目进程中的每个决策
课程重点：怎样系统的拆分并处理好每个决策（思路/办法/心得的分享）
第二部分
项目定义阶段
实例实战：项目导入和定义阶段中必做的5件事以及5个决策
决策思路一：怎样排序问题优先级
项目要害性本领：项目管控总体思路分享（DMAIC）
项目来由和范围的描述（SCOPE）
项目标的的设定（SMART）
项目队伍成员的选项和事务安排打法（人员四象限法）
实例分享：德资500强公司改进类项目分享（项目思路和标的设定）
实例分享：某化工业界产线规划项目（怎样利用项目规划管控项目）
第三部分
项目测量拆解阶段
实例实战：项目测量拆解阶段10大重点事务和决策
决策思路二：紧急和要害
项目要害性本领：项目总体规划（进度和资源的预控）
抓手运用：WBS事务结构拆解和时间浮点法
操练一下：完成选取实例的事务结构表、进度以及里程碑的确定、资源预算
项目甘特图；
实例分享：汽车业界新货品开发和导入
第四部分
项目规划施行阶段
实例实战：项目施行阶段的10大挑战问题和决策
决策思路三：进度和成本的平衡
项目要害性本领：项目外包和赶工
实例分享：日资汽车公司装置导入和装置管控类项目分享
电器业界资讯化系统项目分享
第五部分
项目将控阶段
实例实战：项目将控阶段的5项决策难点
决策思路四：领导小组、队伍、组织的平衡
项目要害性本领：准则化、执行本领拉升和心得管控
实例分享：某大型国企功能性5S&目视化管控项目
合资汽车公司供应商绩效指标规划项目
第六部分
项目评审和收束
实例实战：根据小组以及个人积分表拆解项目组长和项目队伍
项目标的管控和阶段评审
项目评审的形式和内容（包括项目激励）
实例分享：外资电梯业界的新工厂规划&旧厂改造类项目
课程收束
参训者Q&A
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|刘江老师
适合谁听
项目部负责人、项目经理以及项目主要参与者、临时性项目的项目经理以及其成员。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。