项目管理软技能

授课内容 1、项目经理的定位和定位

1.1项目经理的定位和职责

1.2管控定位转变的要害

诉求的转变、心态的转变

管控本领的练就

个人修炼（习惯、领导力、交流本领）

1.3技艺和管控 - 定位转换(四个习惯)

1.3.1习惯之一：结晶导向

技艺问题和经济问题

创造价值，还是达成利润

1.3.2习惯之二：综观全局

创造性还是规范性

方略驱动，而不是兴趣驱动

1.3.3习惯之三：锁住重点

忙碌却无成效的原因剖析

时间将控：于队伍、于自已

1.3.4习惯之四：发挥优势

1.4研讨和实例拆解

问题1研讨：项目经理的主要事务为何? 该做什么，不该做什么

问题2研讨：项目经理怎样从关注事务，向既关注人，执行层面，又关注事转变

问题3研讨：怎么监控项目的进展，运行层面，如期交付项目？

实例拆解：拯救失灵的项目队伍

2、项目队伍管控

2.1组织和分派事务

常见项目的组织形式以及特点

怎样看待人-资源

技艺管人人员分派事务中容易存在的问题、原因和克服

标的共享和差事分配

2.2激励

激励理论

怎样放权

带练和持续演进成员、接班人

怎样促成本领强的部属

考核和激励

2.3研讨和实例拆解

问题1研讨：项目中怎样促成跨部门的事务顺利前进？

问题2研讨：怎么调动队伍积极性并保持。

问题3研讨：怎样尽快将队伍从组建到高效的运转

实例拆解：破解跨部门的冲突

3、项目交流

3.1交流之于项目管控

事：绩效管控基于资讯

人：买方满意、干系人的支持都需要通畅的交流

3.2探讨交流和交流管控

交流的功能和价值

效率和规范的取舍

工程化和艺术化的取舍

做人和做事有所不同：模糊和清晰

主观需要综合，客观需要具体

3.3拉升资讯流转的成效

建设抓手、平台

开好会议：启动会议、例会、收束会议、绩效评审会议

3.4交流情境和注意事项

和上级交流得和失

教训拆解和心得分享

和买方交流：引见货品、争取支持、支持验收

和部属交流的办法

3.5交流和干系人管控

何为干系人

项目经理的干系人管控2个基本角度

项目越大，项目管控就越需要软本领

干系人管控的德性和理性：打法和分类管控

3.6研讨和实例拆解

问题1研讨：怎样争取必要的资源和支持

问题2研讨：怎样获取有效的诉求，并和买方确认

问题3研讨：面对干系人间的分岐和矛盾，项目经理怎样化解

实例拆解：

以某项目为例，范围规划上手,从标的到明晰项目诉求

4、领导力拉升

4.1认识 

区分领导和管控行为

卓越领导的特征

东西方领导的区别

探讨管控环境

员工是带出来的

误区

4.2获得尊重

职权和职责

重视员工，将员工视为伙伴

尊重每位员工的事务。

关心员工的身心健康。

在有效督导基础上充分“信任”员工。

以身作则，运行层面，行胜于言。

发挥影响力

4.3带动员工

强化愿景

给予员工使命而不只是标的

让员工参与经营

构筑有效的交流制度

多些建议和鼓励，少些意见和批评

少“推”多“拉”

己所不欲，运行层面，勿施于人

4.4关注员工成长

形成员工和公司共同成长的心理契约

支援员工开展职业生涯规划

支援员工更清楚地弄懂自己

弄懂成人研习的特点，对员工开展有效的培训。

爱他,尊重他,但事务上不妥协、不含糊，往细里说，该批评就批评，该表扬就表扬

做“平台”，而不是做“拐杖”，练就员工独立破解难题的本领。

4.5促成员工自我管控

因人分类，因材施教，知人善任

懂得放权

标的和责任管控，换个角度看，让员工负责。

给员工压担子，就一线经验说，岗位职责的基础上给以重任

用好激励杠杆

由标的管控走向自我管控

支援员工克服困难

4.6持续拉升

理念和经营思想、商业环境、管控模式、技艺手段、人的年纪，都在持续的变化

拉升理性

拉升感性

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博闻智咨询|陈刚老师