项目管理培训

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第一天

第一章 项目管控总体轮廓和项目经理职责

要管控一个项目，管控事务的总体轮廓为何？

什么事务能够运用项目管控的办法？

作为项目负责人，我的职能和责任为何呢？

1.1 项目管控基础领会 学识地图

项目管控的层次和轮廓

联系实际事务：何为身边的项目？谁是项目经理？

实例：各出色公司中将项目管控运用到什么事务中

项目管控的哲学、打法

何为项目管控，研习线索

精进项目的管控环境

1.2 项目的管控环境 项目生命期：阶段划分的正确办法

项目的主要干系人以及职责：

项目经理的定位

项目经理的职责和本领

发起人的作用

第二天

1.2 项目的管控环境 公司组织结构对项目的影响

碰头：怎样协调跨部门项目中的冲突

1.3 项目管控总体轮廓 业务达成和项目管控的关系

项目管控要管哪些方面？

项目管控的形态：启动、规划、执行、监控、收尾

项目管控的管控层和执行层构成和分工

实例：项目管控的总体架构

启动事务

探讨规划：思路、顺序、流程

执行的事务简释

监控的原理、对象、侧重点

简述收尾

选项性碰头题：管控活动排序

1.4 项目中项目负责人的定位、职责 项目经理的定位

项目经理职责和项目经理的主要职能；

项目经理怎样才能最快地进入正轨

碰头：拯救项目队伍

第二章 项目启动

项目最初始事务中什么最要害？

项目启动的差事

2.1 项目启动概述 项目启动的要害差事

关于事务标的的领会和下达，怎样才算做到位

《项目差事书》（或者称为《项目立项书》）

第三章 项目规划

我们怎样编制出一个项目主规划（核心规划）？

一个常规项目规划应包括哪几部分内容？

我们怎样将差事、时间、资源、成本结合在一个核心规划中？

3.1 项目规划概述 项目规划应包括哪些部分

项目规划应按照什么顺序开展拆解和编制

构筑项目的基准和管将控度

第三天

3.2 项目范围规划之事务范围描述 怎样保证项目方向不偏？为何总是到项目验收或者考核的时候领导才说我没有领会清楚差事？我做得已经很认真了为何还说项目的结果少了几项内容？

项目范围相关的常见问题和错误

项目范围定义的三个层次

项目范围说明书的编制

范围说明书的主体内容：交付物、事务、服务

项目范围说明的详细程度

范围说明必备的要素：假定，约束

在一个的项目中，我们怎样写《事务范围说明书》？

《事务范围说明书》的内容

3.3 项目范围规划之事务差事分解WBS（重点） 为何说它是项目管控的核心？它在何处被采用？

项目差事分解结构（WBS）的运用

项目差事分解结构（WBS）的编制办法

WBS的分解的要则

3.4 操练：项目范围规划编制 各小组选项一个项目：常见的身边事例

编制标的和范围的简要说明

编制事务分解

讲师点评，心得分享

3.5 项目时间规划

（重点） 怎样编制出一个差事、时间、资源相结合、紧密关联的项目进度规划来？

项目时间规划相关的常见问题和错误

范例：若干个较出色的时间规划的展示

操作示范：以MS Project为抓手按照步骤分解的项目时间规划的编制进程，解答参训者进度规划编制进程中的问题

实例拆解：时间规划分解应做到多细？国内不同公司的心得做法

项目各差事间关系的拆解以及差事排序以及排序办法

项目差事工期估算办法

项目进度表编制以及其要害办法

要害路径拆解 实例：怎样借助要害路径开展规划精进

工期压缩办法

资源平衡办法以及其意义

3.6 项目资源规划

确定项目资源诉求

编制资源/时间/差事三者结合的规划表

范例：项目资源规划示例

3.7 项目成本规划

成本管控的特点和管控思路

实例拆解

范例：成本规划示例

成本规划编制办法

第四天

3.8 项目规划收束 研讨：“为何我的规划没什么用？还不如简单填写几个时间点算了”

回顾项目核心规划编制进程以及要害点

疑难解答

第四章 项目执行保障

我们要做到哪几个要害点才能保证各事务差事的执行比较有效？

为了使项目的执行更有保障，我们在事务质量管控、队伍建设、交流保障方面有没有什么办法能够采用？

4.1

项目质量管控

（略讲） 为何将事务布置下去了，大家说事务完成了，但我一看:经常都不是我想要的结果？

项目质量标的、质量准则

质量保证QA、质量将控QC，两者的区别，以一个小故事解释质量保证和质量将控措施

范例以及碰头：同业界中常用的质量保证措施，怎样拟定质量保证措施

实例：各著名公司开展质量保证和质量将控的措施

质量将控拆解办法和抓手

项目质量规划的内容

范例：项目质量规划展示

4.2 项目人力资本配置

（重点） 基本的项目人力资本管控思路

规划、分配、锁定、释放

怎样协调多部门携手的项目？怎样促成外部门成员的事务？

怎样拉升自己的个人影响力？

4.3 项目队伍建设

为何别人的队伍很齐心而我的队伍很“散”？倘若这样他们在要害时刻能靠得住吗？怎么能够让大家配合得好一点？怎么能让整个队伍有凝聚力？

项目队伍建设的标的

典型队伍成员心态拆解以及碰头；项目队伍建设进程

队伍建设：怎样让陌生的队伍尽快具备凝聚力；

激励和办法

第五天

4.4

项目交流管控

我在项目期间是不是应该将项目交流制度化？怎样约定我们的交流模式？

项目的成功对项目交流的要求

我们的交流阻塞在哪里？

项目交流模式、交流制度的拟定

范例：交流规划示例

怎样开周例会？怎样写实用的项目周报？

我怎么交流才能达成我的目的？我怎么拉升我的交流招数？

常见交流障碍

第五章 项目将控

我虽说规划也都做了，但执行结果总是跟原规划有明显差距，我怎么能将控得住项目使它基本按照规划达成呢？

5.1 项目将控模式 我想将控住项目，但我该做些什么？

正确的项目将控观

实例：（1）在多变、困难的环境中怎样才能守住项目的成功，要依靠什么？

将控的办法

进度将控拆解：影响工程项目进度的因素，进度将控的两大方面

实例：常用进度将控的措施和心得的分享和碰头

5.2 项目变更的管控 变更的学识

变更管控的流程

变更管控的资源和权力结构

碰头：C公司的变更管控

5.3 项目隐患管控 隐患的概念

隐患管控的打法和流程

隐患的识别

定性和定量拆解

隐患的的化解规划

隐患的跟进和监控

第六章 项目收尾



6.1 项目交付 项目的验收

碰头：为何签字那么难

6.2 项目关闭 学识的管控

项目的评价

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博闻智咨询|陈刚老师