课程背景
当前商业环境下，执行层面，采购谈判正面临三重挑战：
传统博弈失效：单纯“压价-对抗”模式导致供应商偷工减料，交付延迟，长期关系破裂（如某车企因压榨电池供应商致研发延期）；
供给链复杂度飙升：地缘冲突、原材料波动，ESG合规要求（如碳足迹追溯）使谈判从“价格战”转向“价值整合战”；
数智化和协同诉求：AI、海量资料重塑谈判准备（如成本预测），跨部门（技艺/生产）、跨公司（供应商/买方）协同成为常态。
本课基于“从零和博弈到价值共创”的核心理念，支援公司采购队伍突破传统思路，掌握“做大蛋糕”的谈判本领，达成
降本、增效、稳链、共生
的方略标的。
课程收益
● 降本增效：借助“VCC-价值共创”达成“ VS-价值共享”&“TCO-总成本下降”
● 炼就可持续供给链架构：以全球化视野，跨业态、跨模式、跨信念拆解供给链本质，客制化可持续供给链架构和制度，降低供应复杂度，拉升敏捷性、安全性和可持续性
● 本领升级：拉升诉求洞察（MI)本领、冲突处理本领（QCDS)、危机响应本领、部门协同本领、跨信念谈判本领，从“执行者”变为“价值规划师”，拉升职业竞争力
● 认知突破：以“共创共行共享”替代“传统甲乙方姿态”，具体来看，成为新型可持续供给链专家
● 携手生态：驱动两个升级-从“交易关系”到“方略伙伴”，从“供给链”到“价值链”，挖掘供应商技艺/产能弹性保障等等隐性资源；拉升组织竞争力和社会责任评级（ESG）
课程特色：推演闭环/原味CASE（闭环：认知→准备→实战→破局→复盘）
课程抓手：系统化落地“价值共创”办法论
1. MI洞察和拆解：PEST & 波特5力
2. SWOT拆解法
3. PDCA + 5W1H 执行落地抓手
4. KP-IG-PS 高效交流抓手
5. VS/VC/BOB 价值尺度抓手
类别
抓手名称
核心用途
认知破局
《博弈vs共创对比表》
拆解传统谈判误区和价值共创优势，构筑认知共识
准备阶段
《供应商三维诉求地图》
跳出“唯价格论”陷阱，从方略协同、本领演进/关系价值三个维度，系统梳理公司对供应商的显性诉求（如成本/交付）和隐性诉求（如革新本领/隐患共担意愿），达成“供需双向匹配”方略化管控
《共创标的可行性评核表》
从“利益匹配度、资源可交换性、隐患可控性”筛选高价值共创标的
《VC/BOB 价值流抓手》
构筑价值尺度/借助BOB找GAP针对差距谈判
交流谈判
SPIN提问法
用“现况-问题-影响-诉求”带出对方暴露痛点
3F聆听法+2F表述法
“资料+事实”表述 +“事实-感受-诉求”聆听,捕捉真实诉求
《价值共创：Offer&Value》
共创价值点选项，运行层面，让供需双方感知“VS 共享价值”
风控和复盘
《隐患收益对等等条款》
规划“原材料涨价按照比例分担”“销量超预期共享利润”等等隐患共担条款
《谈判日志复盘表》
记录要害决策点、微信号、改进点。
《供应商分级维护表》
供应商分为方略级（联合研发）、杠杆级（成本精进）、交易级（准则化采购），匹配维护打法
课程大纲
一、认知破局
1. 传统认知：零和博弈关系中的对抗式交流——短期携手导向
1）谈判=砍价
2）我赢你输—短期利益导向
2. 认知突破：价值共创关系中的协同式交流——长期生态导向
1）做大蛋糕
2）我们一起降本
3. 认知陷阱
实战三大死穴：
价格至上，对抗快感、短期胜利幻觉
抓手：
脑暴BS & Checklist-《博弈vs共创认知对比表》
二、标的共创
1. 标的设置（单边和双边共创）
抓手：
SMART+脑暴BS
分组上手
：《思路突变后的标的共创表》
1）单边标的：如降价X%、账期延长Y天
2）双边标的：联合降本增效、共享物流降费、轮廓协议保障产能等等
三、定位重塑
1. 采购定位重塑：从“成本将控者”→“供给链价值规划师”
2. 供应商定位重塑：从“对手”→“方略携手伙伴”
3. 职能定位重塑：执行者、决策者、影响者、促成者
抓手：
ROLEPLAY换位思索/冲突破解“双赢轮盘”（FICS模型）
定位分配以及情境上手：
转换前的旧关系推演 PK 转换后新关系推演
实例拆解：
特斯拉和松下合资建厂共创电池价值
实例拆解：定制家居头部公司如索非亚、全友联合采购上游板材
小组碰头：《认知突破后的采购谈判》-代表作新定位关联的成功实例，强化新认知
一、来由研判
1. 宏观
1）业界趋势
如：
ESG政策、原材料价格波动
2）供给链格局（垄断/分散）
抓手：
PEST/波特五力
实例：
2026家具业界拆解（运用以上抓手）
2. 微观
1）公司自身诉求（TCO标的、交付/质量要求）
2）供应商痛点（产能利用率、技艺瓶颈）
抓手：
SWOT/PDCA
实例：某厂S级供应商拆解
二、对手研判
1. 决策者画像：业界报告拆解供应商高管来由
抓手办法：
LinkedIn/TB/FB etc.
2. 谈判队伍风格：历史case判断其“强硬型/妥协型/携手型”
抓手办法：
《对手风格测评表》
3. 数智化尽调：拆解供应商成本结构（原材料/人工/运输占比），预判底线
抓手办法：
AI、CBD\业界大V交流
一、
情境预设和上手
情境1：供应商强势型：预设“替代威胁+长期绑定”打法
实例拆解：
垄断芯片——用潜在供应商样品测试进展施压，运行层面，承诺3年增量订单换让步
情境2：跨部门协同型
实例拆解
：技艺部要高规格材料——用TCO模板说服技艺部“高规格虽贵但售后成本低”，组织“跨部门共创会”统一标的
情境3：危机型
实例拆解：
断供/涨价——预设“分级应急方案”（备选供应商优先级+安全库存阈值）+“隐患共担条款”
四、预案规划
1. 共创标的预设
——用《共创标的可行性评核表》筛选3个高价值标的
例如：
联合降本、共享物流、技艺共享
2. 拟定梯次分级标的
——
“底线-期望-惊喜”三级标的
例如：
底线降本5%，期望降本8%、惊喜降本10%+ 供应商技艺支持
定位担当：
“强势涨价20%”情境，用数智化抓手（还原成本拆分资料）拟定化解方案
一、谈判启动：谋定而后动
1. 标的设定：明晰“共创标的”而非“博弈标的”
——从“单一压价”到“三维标的”
1）经济标的（TCO最 优）
2）关系标的（信任升级）
3）方略标的（长期携手/革新绑定、交付、服务、隐患共担等等隐性价值）
抓手：
谈判标的矩阵（3D Goal Setting）
——MUST（必达底线）、WANT（期望标的）、WISH（惊喜价值）
实例：
“借助联合精进包装规划降本8%”而非“你必须降价8%”
2. 资讯收集：穿透“表面资讯”，挖掘对方“痛点和诉求”
1）对方业务现况（产能、库存，KPI压力）
2）决策链（谁拍板？谁反对？）
3）替代方案（竞品动态、市场稀缺性）
抓手：
利益相关者地图（权力-利益矩阵）、SWOT拆解（对方优劣势）、业界情报调研
情境预演：
失效还原（FMEA）明晰“谈崩后的退路”
——还原对方“对抗性回应”，规划“带出话术”：定位担当（采购vs供应商）、异议处理清单（常见拒绝话术+化解方案）
二、施行阶段——“控场和共创”（从对抗到协同）
1. 开局（破冰）：构筑“顾问式采购”样貌，而非“砍价者”
抓手：
影响力杠杆模型（4L）
2. 中局（博弈）：用“有条件让步”掌控节奏，防止单方面妥协
抓手：
让步打法矩阵、双赢问题带出术
3. 收尾（确认）：用“资料+共识”固化结晶，防止“口头承诺”
抓手
：5W1H /PDCA协议执行追踪表，会议纪要（双方签字确认）
三、收尾阶段——“落地和复盘”（从协议到价值）
1. 协议落地
——将“模糊承诺”转为“可监控KPI”：Case sharing
1）质量：合格率≥99%，客诉24小时响应
2）交付：准时率≥95%，延迟1天扣款0.5%
3）服务：定期联合复盘（季度/半年）
抓手：
协议执行追踪表（含奖惩制度、动态调整条款）
2. 冲突破解
——用“协同而非追责”处理偏差：
事实描述（无评价）→影响拆解（资料）→诉求澄清→方案共创
抓手：
双赢轮盘、联合问题破解小组
3. 复盘迭代
——记录“有效/无效动作”，形成“个人谈判实例库”
1）哪些抓手帮了大忙？
2）对方反应超出预期的原因？
抓手
：谈判复盘表（标的达成率、抓手运用成效、改进点）
一，采购谈判的本质
谈判本质：
是一场高效、有影响力的交流
1. 交流的基本要则
抓手：
KP-IG-PS；PPT & Video
实例上手：
医药集采谈判
2. 成为出色的聆听者
抓手
：3F（Fact事实- Feeling感受- Focus诉求）
实例上手：工厂出货前拆箱，实操中，发现品质问题导致出货受阻
3. 有效表述
——基于事实和资料的表述2F（Figure & Facts)
抓手：
2F/SPIN提问法（现况-问题-影响-诉求）
非暴力交流公式/控场：
镜像模仿+停顿施压
4. 常见陷阱和化解
陷阱1：情绪战陷阱
化解：
供应商指责“你们太苛刻”→用“情绪标签法”化解，转移焦点到“解题打法”
陷阱2：资讯不对称陷阱
化解：
供应商隐瞒真实成本→ 用“资料反击”+“替代威胁”
陷阱3：条款模糊陷阱
化解：
口头承诺无约束→《隐患-收益对等等条款》明晰“交付准则、违约责任、共创制度”
二、采购谈判基本本领：询、比、议前置精准狙击
1. 询价：“精准提问”获取真实资讯
1）明晰诉求边界
抓手办法：
用“5W2H”细化需&诉求澄清清单（附技艺图纸、样品照片）
2）规划“诱导性问卷”
抓手办法：
询价对比表（含竞品资讯、历史采购价、市场都价）
3）分层级交流
抓手办法：
利益相关者交流清单（按照定位定制问题）
2. 比价：“穿透表面价格”算清总账
——从“单价最 低”到“TCO最 优”，具体来看，识别“低价陷阱”
1）成本结构拆解
抓手办法：
CBD成本分解表
2）TCO量化对比
计算“全周期成本”：
TCO=采购价+运输+仓储+质量返工+交期延误损失+隐患成本（断供）
3）价值-价格矩阵
——按照“价值贡献度-成本占比”分类：
明星项（高价值+高成本，就一线经验说，重点投资）、放弃项（低价值+高成本，落地时，淘汰）
抓手办法：
价值-价格矩阵（四象限图，落地时，标红“高价值低关注”项）
3. 议价：“有条件交换”达成双赢
1）锚定效应
抓手办法：
价格锚定表（含历史价、竞品价、标的价）——抛“合理高价”或者“业界标杆价”作为锚点，再“让步”到标的区间
2）捆绑议价
抓手办法：
将“非核心项”和“核心项”捆绑：议价组合清单
3）“黑脸白脸”打法
抓手办法：
定位分工卡（明晰“红脸/白脸”话术）
标的：
回归谈判本质，构筑“长期主义”思路，让“江湖再见”成为共赢起点
一、谈判的终 极标的
1. 竞合关系：竞争（争取合理利益）和携手（共创价值）并存
实例：
苹果和三星既是竞争对手也是屏幕供应商伙伴
2. 交流本质：不是“说服和战胜对方”，而是“让对方舒服和协同”
——用价值共创激发对方主动性
3. 可持续携手：从“单次交易”到“生态共生”
实例：
某零售公司和包装供应商联合开发可降解材料，共享环保补贴和品牌溢价
二、复盘办法论
1. 用《谈判日志复盘表》回顾“要害决策点”、“对方信号”（微神情/肢体语言）
2. 按照“共创贡献度”评核供应商，更新《供应商关系分级维护表》
三、长期经营打法
1. 日常维护
1）定期拜访（非谈判情境）
2）分享业界资讯
3）协助供应商破解难题
2. 危机转化：将断供/涨价等等危机视为“深化携手”契机
实例：
疫情期间联合保供后签订“诉求共享协议”
失败实例吐槽大会：分享失败谈判经历，用“倘若重来我会…”收束改进点
课程回顾收束和课后作业
1. 课程回顾（CR)：带出式
1）认知突破：定位、关系、模式、方式等等
2）谈判准备：来由、对手、情境以及预案研判 ，不打无准备之仗
3）分段施行：以系统准备和分段执行带来高确定性结果
4）谈判办法：第 一性办法 - 交流、询比议
5）终 极复盘：采购谈判的终 极标的
2. 课后作业（Homework）
1）结合所在业界，运用波特五力、SWOT 对业界和方略供应商作一次盘查、拆解;
2）启动一次要害谈判：运用PDCA去规划准备、差事执行、复核纠偏、执行落地
3）运用交流基本要则记录比对: 上手一次日常采购活动中的供需常规交流;
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|尹为老师
适合谁听
：供给链总监\采购总监\经理\主管\跨部门协同负责人（产研\PM\财务）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。