目标与计划管理

导入：

为何要设定标的

?-

哈佛十分著名的关于标的对人生影响的跟踪调查

首讲：标的管控内涵和价值

一、标的管控概述

1.

标的管控（

MBO）的定义和起源（德鲁克理论）

2. 标的管控五要素

① 标的为何

② 达成什么程度

③ 怎么办

④ 什么时候完成标的？

⑤ 是否达成了既定标的？

3. 标的管控的意义

课堂碰头：请区分不可考核标的和可考核标的

二、

标的管控的分类

1. 时间分类

2. 内容分类

三、好标的的特征

SMART 原 则

1.Specific（明晰的）

2.Measurable（可测量的）

3.Attainable（可达成的）

4.Relevant（相关的）

5.Time-bound（有时间期限的）

实战上手：请判断哪些标的符合

SMART要则

次讲：怎样开展标的管控

一、

标的设定

1. 标的设定办法

① 方略拆解设定

② 基于考核设定

③ 对标设定

2. 标的设定要求

二、

标的管控

施行步骤

1.拟定组织的全局标的

2.标的分解

3.部门管人者、成员共同设定具体标的

4.

在各级管人者和员工之间就怎样达成标的的具体行动规划达成协议

5.

施行行动规划

6.

定期查验达成标的的进展情况，并提供反馈

7.

标的的成功达成得到基于绩效奖励的强化

实例研讨：怎样化解员工的低标的，请说出你的看法？

实战上手：标的设定和分解操练

第

三

讲：

结果思路助力标的达成

实例拆解

：结果的三大执行假象

实例

1：70颗撞钉的故事

实例

2：俄罗斯人种树的故事

实例

3：买火车票的故事

一、

何为结果

1.结果定义

① 能够满足买方诉求的一种价值

② 买方愿意用钱来交换的价值

2，结果三要素

① 有时间

② 有价值

③ 可考核

二、为何要做结果

1、结果改变命运

2、定价交换

3、获得演进机会

三、管人者怎样借助结果思路达成标的

1.从公司方略标的出发定义结果

2、不仅要告诉员工事务的标的，还要告诉他们事务的意义

3、既关心标的，又关心达成结果的人

4、关心标的，还要告诉做达成结果背后的意义

思路训练：黑熊和棕熊养蜂的结果定义

实例研讨：怎样做结果？

第

四

讲：

规划管控

一、

规划管控概述

1、有效地规划是一切成功的首要条件

2、规划管控的功能和作用

课堂碰头：做规划中存在的问题为何？

二、规划架构

1.公司的规划架构分类

① 按照空间划分

u 公司

u 部门

u 个人

② 按照时间分

u 年度

u 季度

u 月度

③ 各类规划编制要点

u 规划标的

u 规划内容

u 责任单位

u 责任者

u 参与者

三、怎样拟定年度规划

1.部门年度事务规划的基本内容

① 部门年度主要事务标的

② 部门本领和资源拆解

③ 部门年度规划假设

④ 部门年度事务活动

⑤ 部门年度资源诉求

⑥

部门年度

KPI考核指标

⑦ 部门年度业务预算以及编制依据

⑧ 部门年度管控费用预算以及编制依据

3. 规划编制的抓手

① 鱼骨图

② 问题树

4.公司年度经营规划以及部门年度事务规划编制的推演程序和时间顺序

① 确定总标的

② 详尽预测

③ 整合预测

④ 总体规划差距

⑤ 各部门差距

⑥ 平衡并确定

⑦ 部门标的

⑧ 部门事务年度规划初稿

⑨ 整合各部门年度规划

⑩ 部门年度事务规划

⑪ 公司年度经营规划

5.规划管控落地

① 1.每年财年最后一个月拟定公司和部门下年度经营规划；

② 提交个人年度事务规划：含收束、事务标的和行动规划；

6.规划的爬山理论和成功条件

课堂操练：

年度规划操练：

PK

①

所有参训者按照要求写出

2012年下半年事务规划 ，在《XXX201x年度规划》表上；

② 由其他团选出本团一人的年度规划，再填写在大白纸上，并上台宣讲；

③ 20

分钟碰头

/撰写，5分钟写在大白纸上；每团5分钟宣讲以及3分钟答辩。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|李希老师