课程背景
规划的本质是销供产不平衡，规划的职能就是构筑销供产的动态平衡规划的实质是周期和负荷的结合，平衡好了周期和负荷，规划的可行性就有了，生产进程中不可能没有异常，异常并不可怕，要害是构筑起处理异常的制度，不能不惜一切代价去保交期，执行层面，物控的职能就是在确保交期的前提下使库存以及库存成本最低，本课致力于支援工厂构筑PMC系统，明晰PMC系统的组织架构，岗位职责以及KPI，使PMC系统成为工厂生产管控运作的中枢，让一切井然有序，忙而不乱。
课程收益
● 碰头出订单作业总周期以及各作业段周期；
● 计算出各产线适时生产负荷，并对生产资源开展精进调配；
● 规划出适合本公司的主生产规划和生产作业规划格式以及相关表单；
● 规划出处理插单，延误——等等异常状况的处理对策预案，构筑产供销协调的制度；
● 明晰PMC系统的组织架构，人员编制，岗位职责以及KPI；
● 尝试从常备料和十分备料的角度，分别从时间和空间的角度管控库存。
● 熟练运用定量法，定期法，ABC法等等简单实用的物控手法。
课程大纲
课程抓手：
《订单作业周期表》（总周期/分段周期）——原创
《订单负荷拆解表》（类似股票交易看板）——原创
《主生产规划》（用于明晰各部门作业周期）——原创
《生产作业规划》（用于排线/排模/配送物料以及其他生产准备）——原创
《销产供协调会会议资料》（全套）——原创
《库存物料数量/金额拆解》（适时）——原创
《库存物料时间/账龄拆解》（适时）——原创
《各类物料损耗准则》（格式）——原创
《PMC系统组织架构/人员编制/岗位职责/任职则个/KPI》——原创
《生产效率日报表/装置稼动率日报表》——原创
《生产效率月（周）报表/装置稼动率月（周）报表》——原创
《换线作业规范》——原创
课程纲要
首讲：规划的本质——规划不是一张纸，更不是一张废纸!
1. 规划不为何？规划为何？
2. 产供销？还是销供产!
3. 规划的本质为何？平衡还是动态平衡？
4. 交期/品质/成本规则的底线在哪里？
5. 资讯的及时，准确，完整是规划运行的根本!
6. 出货规划，生产规划，进料规划之间的关系；
7. 订单负荷拆解，主生产规划，生产作业规划的不同功能；
8. 传统生产下的规划和精益制造下的规划状态.
次讲：规划的构成——管控从接单到出货，从投料到入库的全进程
1. 业务出货规划——常单/插单/延单的规则；
2. 生产规划——前段/中段/后段的平衡；
3. 进料规划——下单/生产/送料的协调；
4. 订单负荷拆解——让规划具备可行性!
5. 主生产规划——确立各部门的作业周期!
6. 生产作业规划——武装到牙齿，细节到针眼!
7. 构成规划的基础资料——万丈高楼平地起!；
8. 构成规划的表单格式——规划抓手决定规划水平!；
三讲：规划的协调——将变化纳入规划之中
1. 买方分级——将有限的资源用在刀刃上。
2. 插单的规则——牵一发而动全身，落地时，谨防多美诺骨牌效应；
3. 延单的对策——列入重点管控，实操中，谨防一延再延；
4. 前段制造的打法——拼单，配套，备损。
5. 中段表面处理的要点——重点保护，执行层面，认真交接，谨防品质。
6. 后段组装/包装的重点——料齐上线，迅速收尾，谨慎退补；
7. 怎样监控各段进度——要想时针走得准确，要害就是要将控秒针的运行；
8. 销供产协调会——构筑长效处理制度；
四讲：物控的本质——兵马未动，粮草先行
1. 物料管控的5R要则；
2. 物料状态管控[（固态/液态/气态）和利用率之间的关系]
3. 物控的依据[（订单/BOM/库存/在途/预扣）之间的关系]
4. 物控隐患管控（共担隐患/集中和分散/直接运输/越库作业/延迟/VMI/CPFR） 库存拆解和库存管控；
5. 呆滞拆解和呆滞管控；
6. 物控的定位（和规划/采购/仓储以及其他职能岗位的关系）。
7. 物控的本质——兵马大都督之粮草大总管；
五讲：物控的抓手——管控抓手决定管控演进水平!
1. 诉求特性拆解（确定/非确定，单周期/多周期，独立/相关）
2. 供应特性拆解（主动/被动/相对/绝对模型）
3. 进货方式拆解（定量法/定期法/ABC法）
4. 库存储备拆解（安全存量/最高存量/订购提前期/订购点/订购量）
5. 物料成本将控（采购成本/订购成本/储存成本）
第六讲：PMC系统的建设——构筑长治久安的生产管控中枢
1. PMC的组织架构以及其变迁；
2. PMC部门的人员编制以及其岗位职责。
3. PMC部门各职能岗位之KPI；
4. PMC事务人员之素质和要则；
5. PMC部门的定位和演进——运筹于帷幄之中，决胜于千里之外!
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|杨学军老师
适合谁听
各职能部门经理、主管、主办科员以及生产部门班组长以上干部。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。