课程背景
本课主要是以管控学基本理论为核心，以小批量多品种生产公司“制造效率现况”→“造成效率浪费的原因”→“拉升生产效益办法”为基本课推演，以精益制造思想为主线，借助大量公司生产管控实例，解说生产实地管控在“人、机、料、法、环”各部分的管控要求以及现代生产管控的基本思想；
本课借助对生业界绩以及其影响层级的层层展开剖析，循序渐进地解说生产管控业绩拉升的步骤和办法，从而防止了传统的生产管控课程将“人员、机器、工艺等等要素”孤立讲授，而导致工厂管人者研习不能连贯，接收资讯不成系统的问题；
管控最终是为经营业绩服务的，借助对生业界绩的直接剖析和讲授，使工厂管人者充分认识生产中4M1E的相互影响，学会系统性拉升生产管控本领的办法以及弄懂精益制造的改进思想。
课程收益
● 形成对低成本高绩效生产管控的周全轮廓性概念
● 掌握生产环节各种成本浪费的原因
● 掌握工厂生产盈亏平衡和成本标的设置办法
● 掌握生产绩效架构和绩效裁决准则
● 学会绩效纵深拆解办法和绩效推进招数
● 弄懂精进生产排产的技艺，能评核并推进生产排产合理性本领拉升
● 弄懂物料存量的设置和管控办法，能推进工厂物料合理存量管制
课程大纲
首讲：认识生产制造的效率浪费
中小制造型公司最大的浪费首先来自事务时间上的损失，无论由于规划组织不当形成的停顿，或者装置保障不力形成的挡工，又或者工艺技艺落后造成的不良，最终反映于生产效率低下，制造费用超高、员工抱怨满腹、工厂管控混乱；
究其原因，工业货品市场诉求已从物资稀缺转变为过度饱和，货品结构也从单一型号货品大批量诉求衍生为多品种小批量需要，进而促成工业生产组织模式向柔性化，智能化制造方向进化。
大量中小制造型公司还没完成从作坊式生产向批量化制造的转型进程，就必须面对市场品种的多元化和诉求的迅速交付带来的巨大压力，本讲从对生产的演进演进进程梳理开始，带出到参训者对生产利用率现况的剖析，明晰工厂当下的效率浪费程度。
1. 生产经营模式的四次转变历程：作坊式生产→分工化生产→连续化生产→柔性化生产
2. 劳动分工生产方式的作用——某公司劳动分工管控形成的低成本制造优势
3. 科学化管控的核心思想——降低劳动力的疲劳程度以拉升资源的利用本领
实例：流水线生产和准则化作业对劳动效率的改进
4. 我们的生产利用率现况——综合利用率OEE构成
实例：公司生产综合利用率拆解资料
次讲：拆解生产效率浪费的原因
由于传统的工厂管控模式不能适应现阶段市场诉求的转变，导致各种效率浪费被放大加剧，往往公司没有清晰认识到从精进组织方式上减少浪费拉升效率，迷信或者被迫于资源上的追加投资，过多的装置投入、过高的融资借贷、过量的劳动力引进和过度的工厂规模，就一线经验说，进而背上更大的成本包袱，使其不堪重负。
本讲从工厂常见的效率浪费入手，往细里说，详细剖析各种浪费的成因，带出参训者正确领会工厂的经营管控困惑，明晰内部效率改进的方向。
1. 等待浪费现况拆解
实例：公司辅助作业和主生产作业时间不匹配形成的损失
2. 搬运浪费现况拆解
实例：上卸货形成的料率浪费和叉车的成本浪费
3. 过度加工现况拆解
实例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失
4. 动作浪费现况拆解
实例：动作经济性拆解对手工包装作业的效率改进
5. 不良浪费现况拆解
实例：公司进程质量将控缺失形成的不良品浪费
6. 库存过量浪费现况拆解
实例：公司缺失远期库存变化监控导致的存量增加
7. 非准时生产浪费现况拆解
实例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产
三讲：制造产能负荷本领拉升
产能负荷本领即：规划采用工时占可用工时的比例，换个角度看，反映制造资源能充分利用的程度。造成产能利用率低下常见有三大“罪魁祸首”：规划组织不合理占用过多资源。装置维护不当造成经常性停机挡工。工艺切换速度过慢导致长时间等待。低水平的产能负荷本领使工厂物不能尽其用，人不能尽其责；工厂为维持其收益水平而施行的低成本资源投入又带来了内部抱怨严重，运行层面，异常问题加剧的一系列恶性循环。
本讲从生产规划组织为预留生产资源以备后续插单而将控资源采用，以资讯化手段达成低成本高效率装置维护，和借助准则化作业达成同步化迅速工艺切换三方面解说拉升工厂产能利用本领的思路和办法。
1. 主生产规划的核心要则——制造资源的充分利用
实例：某公司主生产规划策划的流程和产销协调办法
2. 装置周全维护保养的基本思想
实例：从海尔、电信售后服务中心反思怎样采用资讯化手段达成生产自主高效维护
3. 工艺迅速切换的基本办法
实例：某公司全自动机器队伍迅速换线的作业改进
四讲：制造连续作业本领拉升
连续作业本领即：装置运作作业工时占规划排产工时的比例，反映制造实地的生产效率维持程度。瓶颈工序产能即是工厂的理论最大产能，就一线经验说，只有瓶颈工序连续满负荷作业才能达成生产的连续产出；
而受制于前工序促成式生产排产导致的工序前后加工顺序不衔接，就一线经验说，前后工序产速不一致造成的瓶颈停顿，换个角度看，以及物料流转批量不合理形成的瓶颈工序物料间歇供给等等因素影响，使瓶颈工序无法达成连续运行，而增加了实地协调组织的事务量，加剧实地管控的混乱程度。
本讲从瓶颈工序生产拉动，产线速度平衡和连续物流转序等等方面解说拉升制造连续作业本领的办法，支援参训者掌握实地生产有序将控的基本办法。
1. 拉动生产的基本办法
实例：某公司促成生产排程的困惑和瓶颈拉动改进的收益
2. 拉动生产的核心条件——产线平衡改进招数
实例：某公司单元式成组布局和一个流成线布局的结合采用
五讲：货品一次合格本领拉升
效率的拉升绝非以牺牲质量为代价，往细里说，赶产量也绝不是赶不合格品的产量。货品质量问题一般有三种现象：持续发生型问题，间歇出现型问题和突然变化型问题。区分持续发生型问题的规划源头错误的原因，区别影响间歇型问题的资源或者管控变异性因素，以及查找导致突然变化型问题的失误性变化，并加以改进和将控，使从源头上保障货品质量一次合格本领拉升的要害。
本讲围绕怎样区分制造进程资源或者管控性变异因素，以及怎样防范生产失误两方面解说零缺陷质量的实用将控手法，拉升参训者对有效将控货品质量的系统办法的掌握
1. 失误性问题的六大原因和防错办法
实例：生产进程中达成员工岗上本领教练的办法
2. 组间和组内变差型号对从资源方向或者管控方向施行一致性质量改进的判断
实例：从打靶弹痕判断质量变异根源的办法
3. 质量将控的改进推演——技艺精进降低损失、质量防错杜绝原因、精进将控拉升成效
实例：公司技艺质量策划全进程推进流程
第六讲：准则化作业本领拉升
准则化作业将控的目的是精进作业进程，落地时，拉升人、机匹配程度，在减少人，机间相互等待时间的同时减轻员工劳动强度，进而拉升员事务业本领和工厂产出效率。。这和传统制造实地罗列操作步骤、堆砌质量要求的作业指导书不可同日而语。
同时，只有劳动办法准则化进而才能达成员工训练科学化，使“生手”最快地借助岗前、岗上训练转变为“熟手”，这是科学管控原理的核心思想之一。而传统工厂在准则化作业将控方面基本处于放纵自发状态，从未识别和规划员工合理的作业进程，从未精进和规范员工高效的作业动作，执行层面，依靠粗放的师徒制管控模式拉升员工本领。使公司生、熟手效率差异巨大，学徒成长缓慢，从实践看，新工大量流水，用工成本上升等等一系列问题滋生。
本讲以加工、搬运、维护等等各种常见的作业活动为中心，借助大量的准则作业改进实例向参训者解说精进作业的步骤和办法，使参训者掌握准则化作业的核心要求并明晰自身改进点和施行办法。
1. 准则化作业和多本领员工练就
实例：某公司准则化作业对降低用工条件，达成批量招生上岗的支援
2. 加工进程准则化作业
实例：某公司精进作业顺序达成效率拉升
3. 搬运进程准则化作业
实例：某公司物料搬运同步化作业流程改进
4. 迅速换模的准则化作业
实例：某公司迅速换模准则化作业改进
5. 装置维护准则化作业
实例：某公司周全装置维护保养准则化作业范例
课后作业：
1. 参训者公司瓶颈工序生产综合利用率调查拆解
2. 参训者公司精益化生产水平诊断自评
3. 参训者公司精益化生产改进合理化建议
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李科老师
适合谁听
生产经理、规划物流主管、车间主任。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。