课程背景
1、商业模式：被频繁提以及，却鲜少被真正领会
一个尴尬的现实是：绝大多数管人者无法在一页纸上清晰，完整地画出自己公司的商业模式。传统的商业拆解习惯于用大段的文字描述、复杂的财务模型来呈现商业推演，但文字容易模糊焦点，在实际应用里，模型容易陷入细节。我们需要一种可视化、结构化、推演化的抓手，让商业模式的碰头变得清晰、锁住、可交流。
2、全业界经营变革：商业模式重构成为公司演进刚需
当前市场环境迭代加速，业界竞争日趋激烈，原有经营模式增长见顶、利润空间持续压缩，同质化竞争、买方诉求升级、市场规则变化等等问题持续凸显。单纯依靠货品、价格、渠道的传统打法已难以支撑公司持续演进，越来越多公司开始探索全新经营路径：服务化转型、平台化营运、跨界融合、轻量化运作，生态化布局…… 每一次业务探索，本质都是一次商业模式的重新规划。公司管人者必须厘清核心问题：我们的核心定位为何？究竟靠什么创造价值、赚取利润？怎样构筑可持续的竞争壁垒？
3，商业模式画布：全球通用的商业语言
商业模式画布由瑞士学者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄提出，是迄今为止全球运用最广泛的商业模式拆解抓手。它将一个商业模式拆解为九大构成要素——买方细分、价值主张、渠道通路、买方关系、收入来源、核心资源、要害业务、要害伙伴、成本结构——并用一张可视化的画布呈现各要素之间的推演关联。其独特价值在于：
• 可视化：一页纸呈现商业全貌，具体来看，让所有人都能“看到”商业模式
• 结构化：九要素覆盖商业推演的每个要害维度，确保不遗漏
• 推演化：画布左右分别对应“创造价值”和“传递/获取价值”，内在推演清晰
• 可交流：统一的语言和轮廓，让跨部门、跨层级碰头商业模式成为可能
4，为何要“拆解”商业模式？
描述商业模式只是第一步。真正有价值的是“拆解”——将商业模式拆开来看，领会每个要素的内涵、审视要素之间的咬合关系、诊断商业模式的强点和弱点、发现革新的机会窗口。
拆解商业模式的本领，是管人者从“执行者”走向“经营者”的要害本领之一。它让你能够：
• 看懂自己的生意：你的公司到底靠什么赚钱？利润从哪里来？成本花在哪里？
• 看懂对手的生意：竞争对手的商业模式和你有什么不同？它们的优势构筑在哪个要素上？
• 找到革新的方向：商业模式的哪个环节最值得精进？哪里存在降本增效的空间？
• 评核隐患和韧性：商业模式面对外部变化时，最脆弱的环节在哪里？
5、本课的规划推演
本课不是理论研习，而是“拆解实战”。参训者将系统研习商业模式画布的九要素轮廓，掌握拆解商业模式的办法论，并引入SPAN模型（方略定位拆解）用于买方细分的精准定位，引入BCG矩阵和市场调研三维度（买方诉求、意义、痛点）用于价值主张的深度拆解。借助大量真实公司实例开展拆解操练，训练自己“一眼看透商业模式”的本领。
课程采用“实例拆解+路演互评”的教学，让参训者不仅领会画布，更能独立运用画布拆解任何商业模式——包括自己所处的建筑公司或者城投平台的商业模式。
课程收益
1、深度掌握商业模式画布这一核心抓手
不仅知道九要素“为何”，更领会每个要素“为何要害”、要素之间“怎样咬合”，以及怎样用画布开展商业模式的系统性拆解。
2、掌握买方细分和价值主张的深度拆解抓手
学会运用SPAN模型开展买方细分群体的方略定位和优先级排序，运用BCG矩阵拆解货品/服务组合的增长结构，运用市场调研三维度（买方诉求、意义、痛点）精准定义价值主张，往细里说，让画布右侧的“为谁创造什么价值”从模糊判断走向精准洞察。
3、构筑“拆解商业模式”的核心本领
学会用画布轮廓透视任何一家公司的商业模式，迅速识别其价值创造推演、盈利模式、要害倚重点和潜在隐患，能够精准诊断其商业模式的核心问题和转型方向。
4、领会不同商业模式的底层推演差异
借助拆解多个经典实例——涵盖互不同领域——领会不同商业模式的本质区别，拓宽商业认知边界。
5、能够审视和精进自身业务的商业模式
将所学直接运用于自己所在公司/业务单元的商业模式拆解，发现改进机会，输出精进建议，助力公司完成模式升级和革新。
6、形成“商业模式思路”
从单点思路升级为系统思路，从职能视角升级为经营视角，能够站在商业模式全局思索问题，而不仅是关注自己负责的那块。
【课程特色】
一，以“拆解”为核心，不是听课，是练功
本课不是商业模式画布的学识解说课，而是“商业模式的拆解训练营”。全天超过60%的时间用于实例拆解和个人实战，参训者不是在“学画布”，而是在“用画布”。
2、多业界实例对比拆解，格外增加建筑和城投实例
课程精选跨多个领域的经典公司实例，兼顾传统业态和新兴业态，适配不同业界参训者研习参考，便于对标借鉴。
三、引入SPAN、BCG和市场调研抓手，强化拆解深度
在商业模式画布轮廓下，引入SPAN模型用于买方细分群体的方略定位和选项，引入BCG矩阵用于货品/业务组合的增长结构拆解，引入市场调研三维度（买方诉求、意义、痛点）用于价值主张的精准定义。三大抓手和画布深度结合，让“画布右侧”的拆解从心得判断走向资料驱动。
四，从“画出来”到“看出来”
画出一家公司的商业模式画布只是起点。课程重点是训练参训者“看出来”的本领——看出价值主张和买方细分是否匹配，看出收入来源和成本结构是否对称，运行层面，看出核心资源是否构成真正的壁垒。这种洞察力，换个角度看，是拆解商业模式的终 极标的。
五、个人实战贯穿全程
参训者将选项一个自己最熟稔的公司或者业务单元（能够是自己的公司、所在部门、竞品或者感兴趣的实例），作为全天贯穿的个人拆解课题。每个模块研习后，立即运用于自己的课题，落地时，最终输出一份完整的商业模式拆解报告。
六、同伴研习，多维视角
每组参训者不仅要完成自己的拆解，还要参与其他组的反馈。不同的来由、职能视角，能够带来充实的认知碰撞，从实践看，支援每个人看到自己容易忽略的维度。
【课程输出】
一，小组深度拆解报告（A3纸一页）
二、行动规划（可选），针对自身业务提出1-3条商业模式精进建议，标注可行性评核和下一步行动
【课程抓手】
抓手名称
用途
商业模式画布准则模板
九要素可视化拆解的准则画布
SPAN模型买方细分定位矩阵
基于方略勾住力和竞争地位，精准定位和筛选买方细
BCG矩阵货品组合拆解模板
拆解货品/业务组合的市场增长率和相对市场份额，识别增长结构
价值主张市场调研三维度表
基于买方诉求、意义、痛点三维度，精准定义和验证价值主张
商业模式画布要素查验清单
逐要素的自检要点，确保拆解不遗漏要害维度
商业模式健康度评核矩阵
评核商业模式各要素强弱、咬合度和隐患点
商业模式革新方向启发卡
九要素各自的典型革新方向提示
商业模式对比拆解模板
结构化对比两家公司商业模式的差异
商业模式拆解实例集（课堂版）
课程涉及的经典实例画布参考
课程大纲
一、认知——商业模式画布全景和九要素精讲
1、开场破冰：你能说清自己公司的商业模式吗？
• 实地挑战：每位参训者用2分钟时间，口头向旁边同伴讲清楚自己公司/业务的商业模式
• 同伴反馈：听完对方的描述，在实际应用里，你觉得最模糊的地方为何？你最想追问的为何？
• 老师点评：为何大多数人对商业模式“有感觉但说不清”？——缺少结构化轮廓
2、商业模式画布全景认知
1，商业模式的本质定义
• 商业模式是一家公司怎样创造价值、传递价值、获取价值的系统推演
• 三个核心问题：为谁创造什么价值？怎样创造和传递这些价值？怎样从中获取收益？
• 业界通用视角：传统模式锁住货品交付和基础服务，当公司延伸服务链条、升级服务内容、炼就生态架构后，价值创造、价值传递和盈利模式都会发生本质改变，买方关系、资源配置也将同步调整。
2、画布的结构推演：一页纸怎样装下一个商业帝国？
• 画布的左右推演：
• 右侧（买方侧）：买方细分、价值主张、渠道通路、买方关系、收入来源——为谁创造价值？怎样传递？怎样变现？
• 左侧（营运侧）：核心资源、要害业务、要害伙伴，成本结构——靠什么创造价值？需要什么资源？成本在哪？
• 中心：价值主张——连接左右两侧的“拱顶石”
• 画布的上下推演：收入来源在上（价值获取），成本结构在下（价值创造的代价），实操中，两者之差即为商业模式的利润空间
3、商业模式画布的四大运用情境
• 描述：一页纸呈现现有商业模式
• 拆解：审视商业模式的强点、弱点、隐患点
• 革新：在某个或者某几个要素上寻找突破
• 交流：跨部门、跨层级、和投资人/携手伙伴的商业推演交流抓手
3、九要素逐一精讲
买方侧：为谁创造价值？怎样变现？
• 要素一：买方细分（Customer Segments）——用SPAN模型精准定位
• 核心问题：我们为谁创造价值？谁是我们最要害的买方？
• 不是“所有人”，而是“哪些人”——好的买方细分是可识别、可触达、有规模的
• 常见类型：大众市场，细分市场、多元市场，多边平台
• SPAN模型（Strategic Positioning Analysis）从两个维度评核买方细分群体：
• 维度一：市场勾住力（纵轴）——该买方群体的规模、增长率、利润空间、诉求刚性怎样？
• 维度二：公司竞争地位（横轴）——我们在该买方群体中的市场份额、品牌认知、差异化本领怎样？
• 四个象限的方略含义：
• 右上（高勾住力×强地位）：核心买方群——全力维护，深耕细作
• 左上（高勾住力×弱地位）：机会买方群——需要本领建设或者差异化突破
• 右下（低勾住力×强地位）：利基买方群——维持现有投入，追求利润最大化
• 左下（低勾住力×弱地位）：非重点买方群——减少投入，或者考虑退出
• SPAN模型实例——某经典相关公司的买方细分定位：
• 要素二：价值主张（Value Propositions）——用BCG矩阵和市场调研三维度精准定义
• 核心问题：我们破解买方的什么问题？满足什么诉求？提供什么价值？
• 价值主张不是货品功能列表，而是买方选项你而非竞争对手的依据
• 典型方向：新颖、性能、定制化、规划、品牌、价格、成本削减、隐患将控、便利性
• BCG矩阵（波士顿矩阵）从两个维度拆解货品/业务组合：
• 维度一：市场增长率（纵轴）——该货品/业务所处的市场增长前景怎样？
• 维度二：相对市场份额（横轴）——该货品/业务在市场中和最大竞争对手的份额比值怎样？
• 四个象限的方略含义：
• 明星（高增长×高份额）：高增长高份额——加大投入，往细里说，优先保障资源
• 问题（高增长×低份额）：高增长低份额——选项性投入，需找到突破口
• 金牛（低增长×高份额）：低增长高份额——收获利润，具体来看，反哺明星和问题业务
• 瘦狗（低增长×低份额）：低增长低份额——收缩或者退出
• BCG矩阵实例——某经典相关公司的业务组合拆解：
• BCG矩阵延伸运用——货品线组合精进：
• 价值主张的精准定义需要从买方出发，用市场调研三维度开展验证：
• 市场调研三维度实例——某经典相关公司的价值主张验证：
• 要素三：渠道通路（Channels）
• 核心问题：借助什么方式触达买方？怎样让买方知道、弄懂、购买、采用我们的货品？
• 渠道的五阶段：认知→评核→购买→交付→售后
• 要素四：买方关系（Customer Relationships）
• 核心问题：我们和每个买方细分群体构筑什么样的关系？怎样维护？
• 类型：个人助理、自助服务、自动化服务，社群、共同创造
• 经典相关实例研讨和拆解
• 要素五：收入来源（Revenue Streams）
◦ 核心问题：买方为何付钱？付多少钱？怎么付？
◦ 收入模式：货品销售、采用费、订阅费、租赁、放权、广告、中介费
◦ 要害拆解：哪些收入是“一锤子买卖”？哪些是“持续现金流”？
•
相关实例拆解
【营运侧：靠什么创造价值？】
• 要素六：核心资源（Key Resources）
• 核心问题：我们的价值主张需要哪些核心资源支撑？
• 四类核心资源：实体资产、学识资产、人力资本、金融资源
• 核心资源是否构成竞争壁垒？——可模仿性评核
• 相关实例拆解
• 要素七：要害业务（Key Activities）
• 核心问题：为了让商业模式运转，执行层面，我们必须做好的最要害的事情为何？
• 三类要害业务：研发、生产、销售
• 要害业务和价值主张的匹配性验证
• 相关实例拆解
• 要素八：要害伙伴（Key Partnerships）
• 核心问题：谁是我们的要害携手伙伴？我们倚重他们什么？
• 携手动机：精进规模经济、降低隐患和不确定性、获取特定资源
•
相关实例拆解
【财务侧：商业模式的“算账”】
• 要素九：成本结构（Cost Structure）
• 核心问题：商业模式最要害的成本为何？最贵的资源为何？最贵的要害业务为何？
• 成本驱动型 vs. 价值驱动型
• 固定成本 vs. 可变成本的结构拆解
• 相关实例拆解
二、拆解——经典实例深度拆解实战
1，拆解办法论：怎样“看出”商业模式的奥秘？
• 拆解三步法：
• 第一步：定位——这家公司的买方是谁？价值主张为何？（先画右侧）
• 运用SPAN模型定位核心买方群
• 运用市场调研三维度验证价值主张
• 运用BCG矩阵拆解货品/业务组合结构
• 第二步：还原——它靠什么创造这个价值？（再画左侧）
• 第三步：追问——收入从哪里来？成本花在哪里？利润空间在哪？（检验上下推演）
• 拆解的要害习惯：时刻追问“这个要素和那个要素之间的推演关系为何？”
2、带出式拆解：某经典实例商业模式画布
老师带领全班参训者，按照拆解三步法，渐次完成商业模式画布
三、洞察——商业模式健康度评核和革新方向
1、商业模式健康度评核轮廓
• 维度一：要素强度
• 每个要素本身是否充分强？
• 例如：价值主张是否充分差异化？核心资源是否构成壁垒？收入来源是否多元化并且可持续？
• 维度二：咬合度
• 九要素之间的推演是否自洽？
• 维度三：隐患韧性
• 商业模式对外部冲击的承受本领怎样？
• 维度四：革新空间
• 商业模式的哪个环节存在被精进、被颠覆的可能？
2、商业模式革新方向启发
• 商业模式革新的五种典型路径
• 价值主张革新：重新定义买方价值（如：从卖货品到卖服务，从卖功能到卖体验）
• 收入模式革新：改变收费方式（如：从买断到订阅，运行层面，从单一收入到多元收入）
• 渠道通路革新：重新定义触达方式（如：DTC直连消费者，落地时，社交裂变）
• 核心资源重组：用轻资产替代重资产，具体来看，用平台整合替代自有投入
• 成本结构颠覆：用技艺或者模式将核心成本降至业界平均的几分之一
• 全业界商业模式革新方向专项研讨
• 从 “货品” 到 “服务”：不止交付商品，同步提供配套服务和整体解题打法
• 从 “单次交易” 到 “长期携手”：从一锤子买卖，转向锁定买方长期持续服务
• 从 “自有营运” 到 “生态整合”：整合上下游伙伴，炼就协同共生的商业生态
• 从 “重资产运作” 到 “轻量化营运”：剥离非核心重资产，锁住核心本领炼就
•
实战操练：为你的实例找到1个革新切入点
• 每位参训者在自己的画布上，圈出“最值得精进的一个要素”，并简要写下精进方向。
四、实战——个人深度拆解和同伴互评
1、深度拆解实战
◦ 参训者选项自己的业务单元，就一线经验说，具体来看，小组研讨共创独立完成一份完整的商业模式画布
◦ 在画布完成后，具体来看，具体来看，进一步完成：
◦ 健康度自评：标注每个要素的强度（强/中/弱），标注最有隐患的环节
◦ 革新机会识别：圈出1-2个最值得改进的要素，简要写出改进方向
◦ 老师巡场带练，针对每位参训者的拆解质量开展一对一反馈
2、小组互评、路演和多维反馈
• 每组参训者用8分钟时间向组员分享自己的拆解结晶
• 其他组员从以下角度给予反馈：
• 完整性：九要素是否都覆盖到了？有没有遗漏？
• 推演性：要素之间的咬合关系是否合理？有没有内在矛盾？
• 洞察力：健康度评核是否到位？革新机会是否找得准？
• 跨业界视角：其他业务单元参训者有什么“外行”的观察？往往能带来意想不到的启发
• 老师逐一点评，运行层面，提炼共性问题和亮点
• 选出最具洞察力的拆解实例
五、收束和答疑
1、学识架构总回顾
2、答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏建华老师
适合谁听
中层以上干部、高潜等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。