课程背景
在数智化浪潮席卷各行各业的今天，换个角度看，每个人都正经历着一场前所未有的认知革命。从资讯化到数智化，技艺迭代的速度已经远远超过了心得更新的节奏。可是在大量组织中，无论是管人者还是员工，依然在用工业化时代的思路化解数智化时代的挑战——管人者倚重心得做决策、员工被动等待指令、交流层级冗长、革新动力不足。这直接导致一个普遍现象：管人者越来越忙却带不动队伍，员工越来越累却看不到成长，执行层面，组织对市场变化的响应速度越来越慢。但“心得就是财富”这句话只讲对了一半。心得固然宝贵，但当外部环境发生结构性变化时，过度倚重心得反而会成为认知升级的最大障碍。正如管控大师查尔斯·汉迪所言：“在今天这个时代，成功的管人者不是具备最多答案的人，而是能够提出最深刻问题的人。”数智化时代对每位职场人都提出了新的要求——管人者需要从“发号施令者”转变为“认知赋能者”，从实践看，员工需要从“执行等待者”转变为“主动共创者”。而组织在数智化转型实践中，往往会遇到以下共性问题：
• 心得和直觉为何在数智化时代越来越不可靠？
• 三种组织个性对管人者和员工分别意味着什么？
• 价值观怎样从墙上的口号转化为每一位员工的日常行为准则？
• 怎样让价值观真正成为管人者和员工的共同行动指南？
• 面对Z世代同事，管人者怎样调整交流方式？
• 员工怎样让自己的表述在组织中被有效听见？
• 管人者和员工怎样分别训练自己的革新思路？
• 怎样让复盘成为管人者和员工共同的进化抓手？
本课打破“管人者学管控、员工学执行”的传统界限，以“心得审视→组织认知→价值观共识→结构化交流→革新思路→复盘进化”六大模块为轮廓，支援管人者和员工在同一个认知坐标系中完成本领的同步升级。课程强调“管人者和员工同频认知、协同进化”，助力组织炼就一支在数智化时代真正有战斗力的队伍。
课程收益
• 重新审视心得的价值和陷阱，清晰识别数智化时代的底层推演和核心特征
• 识别数智化时代的三种组织个性，管人者匹配差异化的领导打法
• 运用领会六层次模型系统解读公司三观（使命/愿景/价值观）
• 掌握价值观落地的五步法，落地时，将抽象理念转化为可执行的行为准则
• 运用结构化表述的四个四字词，使你的表述更有结构更有层次
• 掌握革新思路的核心办法（1个要则+3个突破口+5个办法），打破“老办法破解不了新问题”的困局
• 运用六顶思索帽抓手完成队伍平行思索，将“争吵式碰头”转化为“建设性对话”
• 运用AAR（行动后反思）办法和KISS模型完成高质量的队伍复盘和个人复盘
• 构筑“借事修人”的复盘思路
课程大纲
一、怎样重审心得并领会数智化挑战？
1. 心得的“双刃剑”
• 心得的价值：模式识别、效率拉升、隐患规避
• 心得的陷阱：路径倚重、认知固化、适应性下降
• 心得和环境
1.
从资讯化到数智化时代
• 技艺概念和代际概念
• 数智化：以用户新体验为核心抓手、以经营新增长为终局标的
1.
实例：
买方到店精准营销；AI短视频营销
• 数智化不等于资讯化
1.
实例：
打车模式的变化
二、怎样识别数智化时代组织的三种个性和领导力认知突破？
1. 数智化组织的四个特征
• 组织结构
• 业务革新
• 买方交流
•
信念氛围
1.
支撑四个特征的三种组织个性
• 权力分散
• 个体崛起
1.
实例：
腾讯00后的六大价值观报告。华为让听得见炮火的人做决策，从实践看，铁三角模式
• 共生联盟
1.
领导力的三个认知
• 领导力基本认知
1 激发人们意愿、协调各种资源、自愿并且卓越的完成既定标的
2 表现公式：表现=本领×意愿+自愿；
• 领导力和信念
1.
实例：
个体问题or群体问题
• 领导力能落地
1.
怎么看待执行不力
•
何为完成差事
•
区分管控责任和执行责任
三、怎样透过价值观引领搭建思想架构？
1. 有层次的解读公司三观
• 领会六层次
1.
画布：
领会六层次模型图
• 彼此之间的关系
• 每个层次的寓意
1.
实例：
社会主义核心价值观
2.
实例：
君子之交淡如水，小人之交甘若醴；“三十而立”立的为何？
• 三观的层次
2. 价值观共识：怎样让价值观落地生根
• 价值观具备一票否决权
• 价值观落地
1.
实例：
共产党的价值观落地
• 落地五步
• 提炼价值观
• 明晰价值观
• 解读和量化
1.
实例：
阿里“六脉神剑”；华为的“以买方为中心”
2.
研讨：
买方公司使命、愿景、价值观怎么领会？结合它思索怎样更好的渗透给员工
四、怎样让你的交流表述更有结构？——要害交流和结构化表述
1. 要害交流：赋能个体的要害交流
• Z世代员工特征
• 要害交流的建议
1.
实例：
一次不欢而散的复盘会
2. 结论先行：开口第一句就亮看法
• 结论先行的三个运用情境
• 结论先行的三种常用句式
• 标题书写
1.
实例：
事务收束；悬念、热点，数字实例
3. 上下对应：因果关系
• 知其然知其故而然-推演关系
• 说服对方
• 方案编写
1.
实例：
简单销售和顾问式销售区别。华为的方案
4. 分类清楚：MECE法则
• MECE的含义：相互独立、完全穷尽
• 怎样对资讯开展不重不漏的分类
• 常见的MECE分类维度
1.
实例：
生活中的分类运用情境
2.
上手：
给出一堆杂乱资讯，实地用MECE要则开展分类
5. 排序推演：先后取舍
• 排序1.0三种常见顺序
• 排序2.0，排序3.0
• 优选矩阵：IUT
1.
抓手：
优选矩阵以及权重
五、怎样打破“老办法破解不了新问题”的困局？——革新思路
1. 为何要革新思路？
• 管人者常见的思路固化表现
• 惯性思路对队伍管控的危害
• 革新的本质：不是天才的灵光，而是可训练的思索方式
1.
碰头：
管控思路固化的表现和危害——结合自身队伍
2. 革新思路的核心办法
• 思索的1个要则
• 思索的3个突破口
• 思索的5个办法
1.
实例：
可口可乐营销思路拓展；青蛙和货品革新的联想思索
3. 六顶思索帽：从“争吵”到“平行思索”
• 成人思索的常见误区
• 平行思路的核心推演六顶思索帽的内容和含义：
• 白帽：事实和资料
• 红帽：直觉和情感
• 黑帽：隐患和批判
• 黄帽：价值和乐观
• 绿帽：创造和替代
• 蓝帽：流程和将控
1.
画布：
六帽活动用表
2.
上手：
运用六顶思索帽，针对“队伍执行本领不足”这一主题完成一次平行思索碰头
3.
六、怎样收束拉升达成动态校准？——复盘
1. 复盘的本质
• 从心得中研习
• 温故而知行，能够为师矣
2. 复盘事
• 重新界定会议主题：欣赏式探寻的会议主题
1.
实例：
常见会议主题和欣赏式对比
• AAR（After Action Review）行动后反思
• 复盘产出KISS模型
• 复盘注意
3. 复盘自己
• 吾日三省吾身
• 达克效应
• 借事修人
• 从出色到卓越：何为出色、何为卓越
1.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|赵振科老师
适合谁听
管人者、主力员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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