课程背景
在当今竞争激烈的市场环境中，公司高管、营销管人者正面临全新的经营挑战：
1.
方略买方管控职责不清晰
：高管在方略买方经营中应担当什么定位？怎样从“客情维护”升级为“买方方略伙伴”？
2.
铁三角运作制度缺位
：买方经理、技艺专家、交付队伍之间协同不畅，重大项目推进缓慢，买方诉求响应滞后。
3.
部门协同壁垒
：销售、技艺、营运、财务等等部门各自为战，缺乏统一的买方经营语言和协同流程，影响买方体验和业务增长。
本课锁住
方略买方经营、铁三角协同、跨部门作战制度
三大核心，支援营销高管队伍构筑系统化的买方经营思路，促成组织从“个人英雄”向“架构作战”转型。
课程收益
•
明晰高管职责：清晰界定高管在方略买方识别、关系深耕、资源协调、隐患管控中的核心职责
•
掌握铁三角组建和营运：学会买方经理（AR）、技艺专家（SR）、交付经理（FR）的选拔准则、协同流程和考核制度
•
构筑跨部门协同制度：规划销售、技艺、营运等等部门在买方全生命周期中的定位和协同流程
•
带回实操抓手：《方略买方分级管控表》《铁三角职责和协同RACI矩阵》《跨部门作战指引》
课程大纲
第 一讲：定位升维和系统总览——从销售悍将到营销统帅的认知跃迁
核心问题：
•
在新时代下，运行层面，一个仅会带兵打仗的“销售悍将”，和一个能运筹帷幄的“营销统帅”，本质区别何在？
•
怎样用系统思路驾驭区域全局？营销系统六大阶段怎样构成增长确定性引擎？
核心内容：
1.
营销总监的定位进化论
•
四个阶段演进： 超级销售员 → 队伍管人者 → 业务经营者 → 生态构筑者
•
“小CEO”的五大核心职责： 方略解码和落地、损益平衡和增长、核心队伍建设、要害资源获取、市场生态维护
•
自检和对标： 你当下处于哪个阶段？和标杆公司区域负责人的差距在哪里
2.
STA营销系统全景解读：构筑区域增长的“确定性”引擎
•
六大阶段深度串联：
▪
阶段一（洞察——市场洞察和方略定位）： 怎样做到“看得清”？——区域市场的微观洞察是方略解码的前提
▪
阶段二（规划——营销规划和打法规划）： 怎样做到“定得准”？——将洞察转化为可执行的作战方案
▪
阶段三（组织——营销组织和本领建设）： 怎样做到“配得优”？——为作战方案配备最合适的组织和本领
▪
阶段四（执行——营销执行和营运管控）： 怎样做到“打得狠”？——借助精细化营运确保战役胜利
▪
阶段五（关系——买方关系和价值管控）： 怎样做到“守得住”？——将交易买方转化为忠诚伙伴，深耕市场
▪
阶段六（评核——营销评核和精进革新）： 怎样做到“持续赢”？——借助复盘精进，达成系统自我进化
•
系统思路的价值： 防止头痛医头、脚痛医脚，用确定性的管控办法化解不确定的市场环境
3.
实例研讨
•
正面实例（系统致胜）： 拆解某家电品牌华东总监怎样运用系统办法，在三年内从市场第三做到第 一，并构筑了牢固的渠道和买方壁垒。
•
反面反思（碎片化之殇）： 拆解一个看似勤奋却业绩不佳的总监日常，落地时，揭示其缺乏系统思路导致的资源浪费和队伍内耗。
【实例研讨（20分钟）】
•
研讨主题：本公司相关高管应具备的“小CEO”本领画像
•
差事：
1.
对照“超级销售员→队伍管人者→业务经营者→生态构筑者”四阶段，自评所处位置
2.
碰头：在本公司的业务情境中，“生态构筑者”意味着什么？（如：和品牌买方共建质量架构、和供应商协同降本等等）
3.
输出本事业部高管本领模型要害词（3-5个）
•
输出：《本公司高管本领画像卡》
次讲：市场洞察和方略定位——在混沌中找准战场，具体来看，绘制精准作战地图
核心问题：
•
面对买方诉求模糊、市场趋势多变，怎样借助系统性洞察将不确定性转化为清晰的战场边界？
•
怎样运用BLM五看模型，实操中，从宏观到微观、从外部到内部，全方位识别机会和隐患？
•
怎样借助多维度方略定位，明晰公司、市场、买方和队伍的差异化方向？
核心内容：
1.
市场洞察和方略定位的核心差事
•
化解的不确定性： 消费者偏好迅速迭代，竞争格局动态变化、市场细分模糊不清、宏观环境波动
•
构筑的确定性： 清晰的买方画像、明晰的价值主张、差异化的市场定位
•
赋能价值：
▪
对公司：借助系统性环境扫描和深度买方研究，将模糊的市场诉求和不确定的竞争态势转化为清晰的买方洞察，为营销决策提供确定性依据，防止资源投入的方向性错误
▪
对管人者：练就基于资料和洞察的市场判断本领，支援管人者在市场资讯不完备的情况下，构筑科学的决策依据，就一线经验说，降低营销决策的不确定性
2.
BLM五看模型：市场洞察的核心办法论
•
看宏观：洞察趋势，顺势而为
▪
PESTEL拆解：政策、经济、社会、技艺、环境、法律六大维度
▪
业界生命周期判断：萌芽期、成长期、成熟期、衰退期的打法选项
▪
实例： 华 为5G-A方略布局——怎样预判技艺演进路径，将技艺优势转化为商业价值
•
看业界：洞察结构，找准定位
▪
波特五力模型：供应商议价本领、购买者议价本领、潜在进入者威胁、替代品威胁、业界内竞争
▪
业界链价值分布拆解：识别价值高地和低洼地带
▪
业界要害成功因素识别：技艺、成本、规模、渠道、供给链等等
▪
实例： 新能源汽车业界链价值分布——价值为何向“卖铲人”集中
•
看竞争：洞察对手，落地时，谋定后动
▪
竞争对手全景扫描：直接竞争者，替代者、潜在进入者
▪
竞争打法拆解：成本领 先、差异化、锁住打法的适用情境
▪
核心竞争力构筑：VRIO轮廓评核自身优势
▪
实例： 华 为vs小米——全情境生态布局的不同竞争推演
•
看买方：洞察诉求，精准匹配
▪
买方细分和精准画像：B端/C端买方的差异化拆解办法
▪
买方决策链深度剖析：EB/TB/UB/Coach定位识别
▪
买方诉求挖掘：SPIN提问法、四维诉求拆解（显性/隐性/方略/生态）
▪
实例： 华 为营运商业务怎样突破各国电信营运商复杂决策链
•
看自己：洞察实力，运行层面，明辨强弱
▪
核心竞争力系统评核：资源、本领、学识的周全审计
▪
内部营运和价值链拆解：供给链效率、生产灵活性、质量稳定性
▪
财务健康度和方略匹配诊断：借鉴华 为“财报六看”轮廓
▪
实例： 华 为研发架构——十年万亿投入的决策推演和资源配置
•
看机会：洞察未来，决胜布局
▪
机会识别和系统性筛选：市场勾住力vs公司匹配度
▪
机会评核和决策矩阵：市场容量、增长潜力、竞争强度、政策隐患
▪
从机会到行动的路径规划：方略路径、资源分配、执行监控
▪
实例： 华 为智能汽车业务——从部件供应商到解题打法提供者方略演进
3.
区域市场深度洞察实战（三层扫描法）
•
宏观趋势： 领会政策、经济、社会技艺变化对本区域业界的潜在影响
•
中观竞争： 绘制“区域竞争生态地图”，明晰直接对手、替代者、潜在进入者的动态
•
微观买方： 运用买方旅程地图和SPIN访谈法，洞察核心买方群体的真实痛点、决策推演和未满足诉求
•
假设验证： 提出并验证要害市场假设，为决策提供确定性依据
•
核心抓手/产出： 《市场拆解报告》、《买方画像指引》、《竞争对手拆解档案》
4.
方略定位的多维度细化
•
业界定位： 公司在业界链中的位置选项——上游/中游/下游、横向整合/纵向一体化
▪
实例：华 为从通信装置商向云、车、终端多赛道拓展的业界定位推演
•
市场定位： 标的市场的选项和优先级排序——核心市场、成长市场、机会市场、边缘市场
▪
抓手：GE矩阵、市场勾住力-竞争力矩阵
▪
实例：某区总监怎样将市场分为“必须打赢、能够放弃、值得培育”三类
•
买方定位： 标的买方群体的精准定义和分层
▪
方略买方（A类）：全方位资源倾斜，高层绑定，生态共建
▪
重点买方（B类）：重点投入，深度服务，价值挖掘
▪
普通买方（C类）：准则化服务，效率优先，潜力培育
▪
抓手：RFM模型、买方金字塔
•
货品定位： 货品线组合和差异化打法
▪
主推货品、狙击货品、培育货品的组合推演
▪
价值主张规划：功能价值、经济价值、方略价值、情感价值
▪
抓手：价值主张画布
•
竞争定位： 和竞争对手的差异化占位
▪
成本领 先、技艺领 先、服务领 先、体验领 先的选项
▪
抓手：感知地图、竞争定位矩阵
•
队伍定位： 组织本领和资源的差异化配置
▪
面向不同买方/市场的队伍配置打法
▪
铁三角、渠道特攻队、大买方攻坚组的适用情境
5.
市场细分和标的定位（STP模型）
•
核心办法： STP模型（细分、标的、定位）、价值主张画布
•
要害活动：
▪
细分确定性： 根据地理、人口、心理、行为等等多维度划分细分市场，构筑清晰的市场边界
▪
标的确定性： 构筑市场规模、增长率等等多维度评核架构，确保标的市场选项有据可依
▪
定位确定性： 确立在标的买方心智中的独特位置，确立差异化定位，并构筑可持续的竞争壁垒
•
核心抓手/产出： 《市场细分矩阵》、《标的市场选项评核表》、《品牌定位陈述》
6.
抓手上手：《区域市场洞察画布》
•
迅速梳理市场机会、威胁、自身优势和劣势，形成《市场洞察报告》雏形
7.
实例拆解
•
华 为手机业务怎样借助“六看”预判市场趋势，从B2B成功转型B2C
•
某区域总监怎样借助精准洞察和多维度定位，发现被忽视的细分市场，达成业绩翻倍
【实例研讨（25分钟）】
1.
研讨主题：本公司相关的方略买方定位和分级
2.
差事：
1)
运用STP模型，将本公司现有买方分为方略买方、重点买方、普通买方三类
2)
为方略买方定义“高价值”准则（如年收入贡献、方略协同度、业界影响力、可复制性）
3)
碰头：高管应怎样参与方略买方的识别和年度规划？
3.
输出：《方略买方分级准则和清单模板》
三讲：营销规划和打法规划——将洞察转化为可执行的作战方案
核心问题：
•
当公司下达一个看似“不可能完成”的指标时，你怎样基于洞察将其分解为可执行的战术？
•
怎样科学分配预算确保资源投向最 高价值渠道和活动，达成投入产出的可预期？
核心内容：
1.
营销规划和打法规划的核心差事
•
化解的不确定性： 渠道成效波动、预算分配争议、营销组合精进难题、市场响应不确定性
•
构筑的确定性： 科学的营销组合打法、清晰的渠道规划，可衡量的投入产出预期
•
赋能价值：
▪
对公司：将市场定位转化为可执行的营销蓝图，确保营销活动和方略保持一致，达成营销投入的系统性和连续性，降低执行进程的不确定性
▪
对管人者：提供系统的营销规划轮廓和办法论，拉升营销规划和决策的科学性和可预测性
2.
从方略到战术的解码艺术（方略解码四步工作坊）
•
核心办法： 整合营销传播（IMC）规划、营销组合打法、增长矩阵、业务组合、BLM模型
•
要害活动：
1.
领会和共识： 和队伍共同解读公司方略，明晰“意图”而非仅仅“数字”
2.
差距拆解： 定量拆解业绩差距，定性拆解市场覆盖、买方结构、本领差距
3.
市场再定义： 基于洞察，重新细分区域市场，选项必须打赢、能够放弃、值得培育的细分战场
4.
生成要害差事： 将方略意图转化为3-5项引领增长的要害战役（如“XX渠道攻坚战役”、“A类买方份额拉升战役”）
•
核心抓手/产出： 《年度营销规划》、《营销预算表》、《整合营销方案》
1.
区域营销组合打法规划
•
货品打法： 怎样组合主推、狙击、培育货品？
•
价格打法： 怎样规划价格架构以兼顾利润和份额？
•
渠道打法： 怎样精进渠道结构，演进新渠道？
•
推广打法： 怎样规划整合传播活动，高效支持销售？
2.
品牌方略和传播规划
•
核心办法： 品牌定位模型、传播打法规划、内容营销打法
•
赋能价值：
▪
对公司：构筑品牌资产，拉升长期竞争力，构筑清晰的品牌识别架构，降低市场交流的不确定性，拉升品牌投入的确定性回报
▪
对管人者：掌握品牌建设和传播的系统办法，确保品牌投入产生可预期的价值
•
要害活动：
▪
价值确定性： 品牌核心价值提炼，明晰品牌核心价值和差异化定位
▪
传播确定性： 拟定清晰的传播路径和内容规划，选项最适合的传播媒介和方式
▪
评核确定性： 构筑品牌价值衡量架构
•
核心抓手/产出： 《品牌指引》、《传播打法方案》、《内容日历》
3.
输出《区域营销作战总图》
•
抓手运用： 将要害战役转化为包含标的、里程碑、核心动作、资源诉求、责任人、衡量准则的可视化作战地图
•
预算还原和博弈： 研习怎样依据作战地图，编制有说服力的预算报告，和总部开展有效交流
4.
小组实战工作坊
•
各小组基于预设的“公司年度方略纲要”和“某区域市场来由资料”，实地协同完成一份《区域营销作战总图（草案）》并开展分组呈现和互评
【实例研讨（25分钟）】
1.
研讨主题：针对本公司某方略买方（如某国际知名服装品牌）的年度经营规划轮廓
2.
差事：
1)
还原该买方的业务痛点（供给链合规、检测周期、成本压力、新兴市场准入）
2)
规划包含“服务包+技艺赋能+联合革新”的买方价值主张
3)
明晰高管在该规划中的3项核心介入动作（如高层互访、资源承诺、方略复盘会）
3.
输出：《方略买方年度经营规划模板》
四讲：营销组织和本领建设——锻造敏捷高效的作战部队
核心问题：
•
传统的按照地域划分的“诸侯”式队伍，怎样转型为敏捷高效的作战部队？
•
怎样规划组织、赋能队伍，确保方略有合适的队伍执行，降低协同不确定性？
核心内容：
1.
营销组织和本领建设的核心差事
•
化解的不确定性： 市场销售标的冲突、专精英才短缺、队伍本领断层、协同效率低下
•
构筑的确定性： 清晰职责分工、协同事务制度、持续的本领练就架构
•
赋能价值：
▪
对公司：构筑适配的组织架构，为方略执行提供确定性保障
▪
对管人者：提供组织规划办法论，明晰营销组织的权责和协同制度，降低组织协同的不确定性
2.
面向战役的敏捷组织规划
•
核心办法： 营销组织模型、岗位职责规划，协同制度规划、组织五定（定岗，定编、定责、定权、定利）
•
超越科层制： 构筑“职能后台+项当下台”的混合型组织
▪
项目铁三角： 围绕重点买方或者重大项目，组建由买方经理（AR）、解题打法经理（SR）、交付协调经理（FR）构成的固定或者虚拟队伍
▪
渠道特攻队： 针对新渠道开拓，实操中，组建跨职能的敏捷小组
▪
区域支持平台： 设立市场、营运、资料拆解等等共享支持职能
•
定位定义和协同制度： 明晰各定位职责、决策权限以及协同流程，防止“三个和尚没水喝”
•
核心抓手/产出： 《营销组织架构图》、《岗位职责说明书》、《跨部门协同流程》
3.
营销队伍的本领锻造架构
•
核心办法： 本领素质模型、培训架构、绩效管控架构
•
区域核心本领模型： 定义队伍在市场洞察、买方经营、谈判攻关、资料拆解等等方面的本领准则
•
“训战结合”赋能法： 规划以实战项目为载体的赋能路径，借助“仗怎么打，执行层面，兵就怎么练”的方式迅速拉升战力
•
激活不同类型员工： 针对“明星、野狗，黄牛、小白兔”四类员工，拟定差异化的管控、激励和演进打法
•
核心抓手/产出： 《营销本领模型》、《培训演进规划》、《绩效评核准则》
4.
资源整合和高效配置的“拼图艺术”
•
资源全景盘查： 系统梳理内部资源（费用、货品、人力、资料、品牌）和外部资源（渠道伙伴、业界协会、KOL、异业联盟、媒体）
•
资源配置三大核心要则：
▪
锁住要则： 将优势资源集中投入到决定性的战场（要害买方/渠道/货品）
▪
杠杆要则： 规划资源置换、联合营销、生态共赢等等模式，在实际应用里，撬动外部资源
▪
动态要则： 构筑月度资源复盘会，执行层面，根据战役进展和市场变化，灵活调整资源投向
•
抓手上手： 填写《区域营销资源动态配置看板》和《要害协同伙伴价值评核表》
5.
实例研讨
•
实例：某快消品区域总监怎样借助重组队伍、赋能经销商，达成传统渠道的数智化改造和效率拉升
【实例研讨（35分钟）】
1.
研讨主题：本公司相关“铁三角”定位定义和协同制度规划
2.
差事：
1)
明晰AR（买方经理）、SR（技艺/解题打法专家）、FR（交付/营运经理）在本公司的具体岗位人选以及职责边界
2)
规划铁三角的三大协同制度：资讯同步（晨会/周会）、决策制度（谁牵头、谁拍板）、考核激励（队伍绩效和个人贡献权重）
3)
还原一个情境：买方提出一项紧急的法规变更化解诉求，就一线经验说，铁三角怎样24小时内迅速响应？
3.
输出：《铁三角职责RACI矩阵》《铁三角协同SOP》
五讲：营销执行和营运管控——确保战役打赢，进程精准可控
核心问题：
•
怎样确保精心策划的战役不走样、不跑偏？
•
怎样借助准则化营运和实时监控，达成进程可控、迅速调整，降低执行偏差？
核心内容：
1.
营销执行和营运管控的核心差事
•
化解的不确定性： 活动执行偏差、市场响应滞后、流程效率低下、突发隐患
•
构筑的确定性： 准则化的营运流程、实时的绩效监控、敏捷的调整制度
•
赋能价值：
▪
对公司：将营销规划转化为实际市场结晶，借助准则化流程降低执行偏差，确保营销活动可预测、可将控
▪
对管人者：掌握营销活动执行和管控的科学办法，提供执行管控抓手，降低进程失控的不确定性
2.
营销活动管控和执行
•
核心办法： 项目管控、敏捷营销、营销自动化
•
要害活动：
▪
流程确定性： 拟定准则化的执行流程，借助流程的规范来落实业务的质量
▪
监控确定性： 进程监控和调整，构筑实时监控和反馈制度，及时精进
▪
调整确定性： 设立迅速调整和精进制度，换个角度看，做好进程管控，化解不确定性
•
核心抓手/产出： 《活动执行方案》、《资源分配表》，《活动监控看板》
3.
战役管控五环架构
•
启动和誓师： 召开战役启动会，统一思想，明晰奖惩
•
进程可视化： 构筑战役管控仪表盘，实时监控线索转化率、买方拜访质量、活动投入产出比等等要害进程指标
•
高频次协同： 实行晨会（同步进度）、周会（破解难题）、月会（方略复盘）的交流节奏
•
隐患预案库： 预判竞争对手反击、供给链中断、舆论危机等等隐患，并拟定化解预案
•
节奏和士气管控： 把握营销节奏，规划阶段性激励，持续保持队伍兴奋度
4.
销售赋能架构构筑
•
核心办法： 销售漏斗管控，渠道激励架构、销售赋能抓手
•
要害活动：
▪
路径确定性： 精进销售流程和转化路径
▪
支持确定性： 为一线提供竞争话术库、成功实例集、货品价值白皮书、买方拆解抓手等等“作战弹药”
▪
协同确定性： 构筑营销销售协同制度，落地铁三角等等制度
•
核心抓手/产出： 《销售赋能抓手包》，《渠道管控指引》、《销售支持流程》
5.
情景情境上手
•
针对“季度业绩冲刺战役最后一周，运行层面，多项指标落后”的情景，召开一次紧急战地指挥部会议
【实例研讨（30分钟）】
1.
研讨主题：跨部门协同流程精进——销售、技艺、营运，财务在买方项目中的定位和交接点
2.
差事：
1)
绘制本公司一个典型大买方项目的端到端流程图（从商机→方案→报价→签约→执行→回款→续约）
2)
标注每个环节的“责任部门”和“协同部门”，识别当前最常出现“扯皮”的2个节点
3)
规划一张《跨部门协同RACI表》，明晰各要害决策的放权层级
3.
输出：《买方项目跨部门协同流程图》《RACI责任分配表》
第六讲：买方关系和价值管控——从交易到伙伴，深度经营买方价值
核心问题：
•
怎样在赢得短期胜利的同时，深耕买方关系，构筑长期壁垒？
•
怎样将单次交易转化为持续的价值流，最 大化买方生命周期价值，降低离职不确定性？
核心内容：
1.
买方关系和价值管控的核心差事
•
化解的不确定性： 获客成本攀升、买方忠诚度低、价值挖掘不充分、买方离职隐患
•
构筑的确定性： 稳定的买方留存率、持续拉升的买方生命周期价值、健康的买方结构
•
赋能价值：
▪
对公司：拉升买方忠诚度，降低获客成本的不确定性
▪
对管人者：提供买方关系维护的准则办法，拉升买方留存确定性
2.
构筑“立体式”买方关系
•
核心办法： CRM系统、买方分层管控、买方旅程精进
•
要害活动：
▪
要害买方关系： 深度绑定决策链上的要害人物
▪
普遍买方关系： 覆盖所有相关接口部门和人员
▪
组织买方关系： 促成双方公司层面的方略携手和互访
•
核心抓手/产出： 《买方关系管控流程》、《买方服务准则》、《买方满意度报告》
3.
买方生命周期价值（LTV）区域化营运
•
买方分层管控： 运用RFM模型对买方开展分层，拟定差异化维护打法
•
忠诚度规划规划： 规划基于区域特色的买方忠诚度拉升规划，增加粘性和复购
•
买方成功管控： 关注货品/服务交付后的采用成效，主动创造成功实例，促成增购和推荐
4.
买方价值最 大化
•
核心办法： 买方生命周期管控、交叉销售、向上销售
•
要害活动：
▪
价值确定性： 构筑买方价值评核架构，识别高价值买方和增长机会
▪
挖掘确定性： 开发拉升买方价值的增值服务，拟定价值挖掘打法和规划
▪
忠诚确定性： 做好买方忠诚规划，构筑系统的买方忠诚度架构
•
核心抓手/产出： 《买方价值拆解报告》、《忠诚度规划方案》、《买方推荐规划》
5.
情景情境上手
•
为一位要害方略买方拟定《年度关系深化和价值共创规划》
【实例研讨（30分钟）】
1.
研讨主题：高管在方略买方关系深化中的“三个必须”和“三个禁止”
2.
差事：
1)
碰头：高管应亲自参与哪些买方活动？（如年度方略复盘，高层互访、危机公关、联合革新启动会）
2)
收束高管必须做的3件事和绝 对不能做的3件事（如：不能绕过一线承诺无法交付的服务）
3)
为一位方略买方规划《高管年度交流日历》（包含要害时间节点、主题、预期产出）
3.
输出：《高管方略买方职责清单》《高管买方交流日历模板》
第七讲：营销评核和精进革新——将心得沉淀为组织本领，驱动持续增长
核心问题：
•
一场战役结束后，怎样科学评定功过？怎样说清每一分预算的真实贡献？
•
怎样防止“重复交学费”，将个人和队伍的心得转化为可复制的组织本领，达成持续进化？
核心内容：
1.
营销评核和精进革新的核心差事
•
化解的不确定性： 成效归因困难、精进方向模糊、革新本领不足、竞争压力持续
•
构筑的确定性： 科学的评核准则、持续的精进制度、系统的革新本领
•
赋能价值：
▪
对公司：精进资源配置，构筑科学的评核架构，降低投入产出比的不确定性
▪
对管人者：构筑资料驱动的营销决策制度，拉升精进决策的确定性
2.
超越KPI的周全绩效评核架构
•
核心办法： 营销ROI拆解、归因拆解、营销组合建模
•
三维度综合评核法：
▪
财务维度（结果）： 销量、销售额、利润，市场份额的达成情况
▪
买方和市场维度（进程和健康度）： 买方满意度（NPS）、新买方获取成本（CAC）、老买方留存率和增长率
▪
研习和成长维度（未来）： 核心主力离职率、队伍本领拉升、新市场/新模式探索进度
•
营销ROI的精准核算： 研习怎样归因拆解，说清每一场活动、每一分预算对最终业绩的真实贡献
•
核心抓手/产出： 《营销仪表盘》、《成效评核报告》、《ROI拆解表》
3.
结构化复盘：将心得转化为组织本领
•
复盘四层次模型：
1.
标的回顾层： 当初的行动意图和规划为何？
2.
结果评核层： 实际发生了什么？和标的的差距在哪？
3.
根因拆解层： 纵深拆解导致差距的根本原因（是打法问题、执行问题，本领问题还是外部环境问题？）
4.
规律提炼层： 我们学到了什么？哪些做法应该坚持（SOP化）？哪些错误必须防止（列入“坑”清单）
•
建设“区域营销学识库”： 将复盘结晶沉淀为准则化作战流程（SOP）、经典战例、办法论卡片、常见错误警示录
1.
营销精进和革新
•
核心办法： A/B测试、革新管控、数智化转型
•
要害活动：
▪
精进确定性： 构筑准则化精进流程，构筑规划-执行-查验-行动精进制度
▪
革新确定性： 革新实验管控，拟定革新实验和管将控度
▪
进化确定性： 加强数智化本领建设，推进系统化数智化转型
•
核心抓手/产出： 《精进改进规划》、《革新实验记录》、《数智化转型路线图》
2.
个人和组织的持续进化
•
拟定个人领导力演进规划（IDP）： 基于课程研习和自我反思，明晰未来1-2年的本领拉升重点和行动路径
•
规划队伍本领进阶路线图： 明晰下阶段队伍本领建设的重点方向和赋能规划
3.
课程终 极结晶呈现和行动誓师
•
各小组终 极答辩： 展示并解说最终完善的《XX区域营销系统作战行动蓝图》
•
拟定“90天燎原规划”： 每位参训者公开承诺课后即将启动的3项要害变革行动，并结成研习小组，互相督导落实
【实例研讨（25分钟）】
1.
研讨主题：方略买方经营的健康度评核架构和复盘制度
2.
差事：
1)
规划一套“方略买方健康度”评核指标（建议5-7项，如：收入增长率、服务满意度、诉求响应时效、联合革新项目数、NPS）
2)
确定季度方略买方复盘会的准则议程（参会人、呈报内容、决策事项）
3)
碰头：怎样将复盘沉淀的铁三角协同心得固化为组织SOP？
3.
输出：《方略买方健康度仪表盘》《季度复盘会议程模板》
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王程老师
适合谁听
• 营销管人者、事业部总经理、区域总经理、分公司总经理 • 公司SVP N-1层级高管 • 销售、技艺、营运。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。