课程背景
在存量竞争时代，公司增长推演发生根本性变化。营销管人者作为连接公司方略和区域市场的要害枢纽，其职责已远超传统的销售管控和市场推广，必须成为“市场拆解者+打法规划者+标的管人者+业绩驱动者”的复合型经营英才。
可是，大多数公司的营销管人者面临以下困境：
•
定位定位模糊：从一线销售晋升为管人者后，仍然用销售的思路做管控，不清楚营销经理该做什么、管什么、对什么负责
•
市场拆解粗放：对区域市场、买方结构、竞争格局缺乏系统性洞察，打法拟定靠心得、拍脑袋
•
打法架构缺失：缺乏从市场洞察到营销打法（货品、价格、渠道、推广、买方）的系统规划本领，各区域各自为战
•
标的管控脱节：年度标的只是数字分解，缺乏达成路径规划、进程管将控度和业绩保障架构
本课锁住营销管人者的核心本领建设，采用通用营销办法论+标杆公司实践（华 为等等）+实地业务情境研讨的教学模式，支援参训者系统掌握市场拆解和机会洞察、5P营销打法规划、年度标的解码和业绩保障的完整作战架构，实地输出可落地的行动方案。
课程收益
•
定位升级
：完成从“销售高手”到“经营管人者”的定位认知跃迁
•
市场洞察
：掌握市场拆解的系统办法论，实地输出本业务的市场拆解简报
•
打法规划
：学会5P营销打法拟定办法，实地规划差异化打法组合
•
标的解码
：掌握从打法到标的到行动规划的完整办法，实地输出年度标的解码方案
•
业绩保障
：构筑进程管控架构，学会业绩缺口识别和迅速补救
•
带走结晶
：《市场拆解简报》《5P打法画布》《标的解码方案》《业绩保障作战地图》
课程大纲
开篇：营销经理的战场在哪里？——增长推演和核心挑战
核心问题
：
•
当前市场环境正在发生什么结构性变化？
•
为何“只会做销售”的营销经理正在被淘汰？
•
本课的核心推演为何？你将带走什么？
核心内容
：
一，营销环境的三个结构性变化
1.
买方诉求变化
：从单一货品到综合解题打法，从“买货品”到“买服务+体验”
•
实例：某B2B公司买方不再只要求装置，而是希望“装置+运维+资料拆解”一体化
2.
竞争格局变化
：从区域竞争到跨界竞争，换个角度看，从价格竞争到价值竞争
•
实例：互联网平台进入传统业界，重新定义买方期望
3.
增长推演变化
：从增量市场到存量市场，从机会驱动到本领驱动
•
核心看法：过去靠关系、靠资源，未来靠架构、靠管控
二、营销经理面临的核心挑战
1.
定位困局
：“我还是将自己当大销售” vs “公司需要我做经营管人者”
•
典型表现：亲自跑大买方、亲自谈价格，队伍成了“助手”
2.
拆解困局
：市场机会看不清，打法靠拍脑袋
•
典型表现：凭心得做决策，缺乏资料支撑，错失机会
3.
标的困局
：标的被动接受，达成路径不清
•
典型表现：公司给标的就分下去，没有拆解、没有打法
4.
业绩困局
：业绩靠天收，缺乏主动管控手段
•
典型表现：月底/季末才发现差距，为时已晚
三、本课的研习承诺
1.
不是来听课，就一线经验说，而是来打一场仗
2.
带着你的市场和队伍资料，实地做出你的作战方案
3.
四大产出：《市场拆解简报》《5P打法画布》《标的解码方案》《业绩保障作战地图》
【小组交流（5分钟）】
•
迅速写出当前最困扰你的1个管控问题（匿名贴到“问题墙”）
第 一讲：营销经理定位认知和定位 —— 从“销售高手”到“经营管人者”
核心问题
：
•
营销经理和销售冠 军的本质区别在哪里？
•
营销经理的核心职责为何？该管什么、不该管什么？
•
怎样诊断自己当前的定位层次和本领短板？
核心内容
：
一、营销经理的三大定位层次
层次
定位定位
核心行为
产出特征
第 一层
业务执行者
亲自拜访买方、亲自谈单、亲自破解投诉
个人业绩出色，但队伍本领弱、倚重性强
第二层
队伍管人者
分配差事、跟进进程、考核结果
队伍基本完成差事，但缺乏打法思索
第三层
经营管人者
拆解市场、规划打法、精进资源、练就后备链
区域/业务持续增长，队伍本领持续拉升
•
自我诊断
：你当下在哪一层？你的时间和精力分配是否符合该层次的要求？
二，营销经理的核心职责五维模型
职责维度
核心差事
要害动作
常见缺失
市场拆解
看清区域/业界的市场机会和竞争态势
定期拆解市场资料、识别机会点、预警隐患
只看销售报表，不看市场变化
打法拟定
规划差异化的区域/业务营销打法
5P组合、资源匹配、差异化定位
照搬总部打法，没有区域特色
标的管控
将打法转化为可执行、可衡量的队伍标的
标的解码、分解到人、共识承诺
标的变数字游戏，无路径支撑
进程管控
构筑业绩追踪和预警制度
业绩看板、周会复盘、缺口补救
进程失控，月底才发现问题
队伍建设
选好人、带好人、激励人、留住人
招聘、培训、激励、后备链建设
只会“催逼压”，不会“带练”
三、营销经理的六大核心本领画像
1.
市场洞察力
：能从资料中发现机会，预判趋势
2.
打法规划力
：能规划可执行的差异化方案
3.
标的解码力
：能将方略转化为队伍行动
4.
进程管控力
：能构筑进程监控和迅速纠偏制度
5.
队伍领导力
：能激励和带练部属，炼就铁军
6.
经营思路力
：能算账、控隐患、保利润
7.
抓手
：《营销经理本领自评表》（包含30项行为打分，课后自评）
四、三种常见的“定位错位”
1.
“超级业务员”型
：还在用销售的思路做管控，不会带队伍
•
后果：管人者累死，队伍闲死；人员离职率高
2.
“甩手掌柜”型
：标的分下去就什么都不管了，缺乏进程管控
•
后果：标的落空，队伍失控，换个角度看，出色员工觉得“没人管”
3.
“救火队长”型
：忙于处理日常琐事，没有时间思索打法和方向
•
后果：长期处于被动化解，无法前置规划
带出共创（20分钟）
：
•
主题
：我的定位认知和本领差距诊断
•
差事
：
1.
独立完成《营销经理本领自评表》，计算得分
2.
小组内分享：你的得分和自我预期是否一致？最弱的1-2项本领为何？
3.
碰头：过去一个季度，往细里说，你的时间都去哪了？有多少时间在做“业务执行”，往细里说，多少时间在做“经营管控”？
4.
提炼：作为本公司营销经理，未来最需要强化的1项本领为何？
•
输出
：《营销经理定位定位和本领画像》
次讲：市场拆解和洞察 —— 看清战场才能打胜仗
核心问题
：
•
怎样系统性地拆解你所在业务的市场环境？
•
怎样从海量资讯中识别真正的方略机会点？
•
华 为“五看三定”办法论怎样落地？
核心内容
：
一、市场拆解的“五看”轮廓（华 为办法论）
1.
一看宏观（PESTEL）
维度
拆解要点
实例提示
政治/政策
业界政策，环保要求、区域演进规划
某地区出台装配式建筑扶持政策
经济
GDP、投资额、消费本领
经济下行期，买方更关注性价比
社会
人口结构、消费习惯、英才供给
年轻一代成为采购决策者
技艺
新技艺替代、数智化趋势
AI对传统业界的冲击
环境
双碳标的、绿色制造
买方要求供给链低碳
法律
合规要求、业界准则
招投标法规变化
1.
二看业界
•
市场规模和增速：业界上限在哪？
•
业界生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期
•
业界利润水平：哪个环节最赚钱？
•
要害成功要素：技艺、成本、渠道、品牌、服务
•
抓手：波特五力模型
2.
三看买方
•
买方细分：按照业界、规模、区域、采购类型
•
买方画像：决策链、采购周期、核心诉求
•
买方痛点：显性诉求（价格、交期）和隐性诉求（安全、省心、政绩）
•
实例：某B2B买方的核心痛点不只是价格，换个角度看，更是交付周期和售后保障
3.
四看竞争
•
直接竞争对手：同区域，同客群的竞品
•
间接竞争对手：替代方案，跨界玩家
•
竞争格局：头部集中还是百花齐放？
•
竞争壁垒：技艺专利、渠道网络、品牌口碑
•
抓手：《竞争对手动态拆解卡》
4.
五看自己
•
优势（Strengths）：技艺，品牌、队伍、关系
•
劣势（Weaknesses）：成本，产能、响应速度
•
机会（Opportunities）：新市场、新政策、新诉求
•
威胁（Threats）：价格战，新进入者、替代品
•
抓手：SWOT矩阵
二、从洞察到机会 —— 市场拆解的输出物
1.
机会评核矩阵
：市场勾住力（高/中/低） vs 公司匹配度（高/中/低）
•
强攻区（高勾住+高匹配）：集中资源，重点突破
•
培育区（高勾住+低匹配）：长期投入，补短板
•
放弃区（低勾住）：果断放弃，防止资源浪费
2.
方略机会点的一页纸描述（模板）
•
机会描述：为何？为何为机会？
•
标的买方：谁最需要？
•
价值主张：为何选我们？
•
要害假设：需要验证什么？
•
初步行动：下一步做什么？
三，标杆实践：华 为“五看三定”办法论
1.
五看：看宏观、看业界、看买方、看竞争、看自己
2.
三定：定方略将控点（护城河）、定标的（阶段性结晶）、定打法（达成路径）
3.
实例：华 为手机业务怎样借助“五看”预判市场，换个角度看，从B2B成功转型B2C，在苹果、三星垄断中突围
带出共创（40分钟）
：
•
主题
：绘制我所在业务的市场拆解作战图
•
差事
：
1.
运用“五看”轮廓，迅速拆解你所在区域/业务的市场环境（每组锁住1-2个维度）
2.
完成方略机会点的一页纸描述（至少1个）
3.
小组内分享和互评：拆解够不够实？资料支撑够不够？机会点是否可执行？
•
输出
：《业务市场拆解简报》
三讲：5P营销打法拟定 —— 规划你的差异化作战方案
核心问题
：
•
怎样规划一套能打胜仗的营销打法？
•
货品、价格、渠道、推广、买方关系怎样系统组合？
•
怎样让打法有差异化、可执行、可衡量？
核心内容
：
一，5P营销打法轮廓总览
1.
5P构成：货品（Product）、价格（Price），渠道（Place）、推广（Promotion）、买方关系（Partnership/People）
2.
核心推演：5P必须围绕同一个价值主张，不能互相矛盾
3.
规划路径：市场机会 → 标的买方 → 价值主张 → 5P组合 → 资源配置
二、货品打法
1.
从“卖货品”到“卖解题打法”
•
实例：某装置公司从“卖装置”到“装置+运维+资料拆解”一体化方案
2.
货品组合打法：
•
引流型货品：低门槛、高性价比，勾住新买方
•
利润型货品：高毛利，贡献主要利润
•
方略型货品：树立品牌样貌，布局未来
3.
货品差异化方向：技艺领 先、定制化、服务增值、品牌溢价
三、价格打法
1.
价值定价法：量化你为买方创造的价值
•
实例：某公司借助精进规划为买方节省成本10%，具体来看，价格比竞品高5%仍被接受
2.
分级定价：不同买方类型、不同项目规模的差异化报价
•
方略买方：价格有竞争力，服务有溢价
•
普通买方：准则价格，准则服务
3.
特批管控：价格底线的设定和审批流程（权限分级）
四、渠道打法
1.
直销vs携手伙伴的选项推演
•
大买方、复杂方案 → 直销（掌控买方关系）
•
中小买方、准则化货品 → 渠道（迅速覆盖）
2.
区域覆盖打法：重点攻坚（标杆买方），维持覆盖（老买方），打法性放弃（低价值区域）
3.
渠道赋能：培训、物料，激励、联合营销
五、推广打法
1.
从“扫街”到“精准触达”
•
业界展会、规划院/协会携手、标杆实例传播
2.
数智化营销：公众号/视频号营运、业界社群、内容营销（白皮书、实例集）
3.
品牌造势：技艺发布会、样板工程参观、高层论坛、业界评奖
六、买方关系经营打法
1.
从项目销售到买方经营：做一次生意，不如做一辈子买方
2.
方略买方分级管控（S/A/B/C）：
•
S级：方略伙伴，资源倾斜，高层绑定
•
A级：要害买方，重点投入，深度服务
•
B级：普通买方，准则化服务
•
C级：潜力买方，保持接触，培育
3.
立体式关系构筑：操作层（采用部门）、管控层（采购/技艺）、决策层（高层）周全覆盖
4.
老买方经营：定期回访、实例库、转引见激励、二次开发
带出共创（40分钟）
：
•
主题
：规划我的差异化5P营销打法
•
差事
：
1.
基于次讲的市场拆解，选项一个你最想攻克的市场/买方群
2.
运用5P轮廓，完成你的差异化营销打法规划（重点突出1-2个差异化P）
3.
小组内分享和互评：这个打法有差异化吗？能执行吗？资源够吗？
•
输出
：《5P营销打法画布》
四讲：从打法到标的 —— 年度标的解码和分解
核心问题
：
•
打法规划好了，怎样转化为可执行、可衡量的年度标的？
•
标的怎样分解到季度、月度、队伍、个人？
•
怎样确保队伍对标的有共识、有承诺？
核心内容
：
一、标的解码的核心推演
1.
方略→打法→标的→行动规划，四层解码的递进推演
2.
标的不是“分下去”，实操中，而是“解出来”
•
错误做法：公司给1000万，实操中，三个区域各分300万、300万，400万
•
正确做法：基于打法推导标的——这个市场今年有300万机会，那个买方有200万潜力……
3.
标的解码的双向交流：自上而下的方向传递 + 自下而上的路径确认
二、标的分解的三个维度
维度
分解方式
示例
业务维度
按照区域、买方类型、货品类型
华东区500万，其中方略买方A 200万，从实践看，新买方开发150万
时间维度
年度→季度→月度→周
Q1完成30%，落地时，Q2完成25%，Q3完成25%，Q4完成20%
人员维度
队伍→个人→要害职位
张三负责方略买方A，标的200万；李四负责新买方开发，标的150万
三、标的设定的SMART要则和挑战性平衡
1.
SMART深度运用：
•
S：不是“拉升市占率”，而是“XX区域市占率从8%拉升到12%”
•
M：有资料来源、计算公式
•
A：有挑战但可达成（“跳一跳够得着”）
•
R：和公司方略强相关
•
T：有明晰时间节点
2.
基准标的（底线）和挑战标的（方向）的分层设定
3.
实例：华 为“弹性标的”管将控度
四、标的共识的达成 —— 队伍承诺而非强制摊派
1.
标的共识会的准则流程：
•
步骤1：上级解读公司方略对本区域/业务的要求
•
步骤2：下级提出标的草案和行动规划
•
步骤3：双方就标的值、资源、裁决准则开展辩论
•
步骤4：达成共识，签署承诺
2.
怎样回答队伍对标的的质疑：
•
“为何标的这么高？”→ 由于市场有机会，我们有本领
•
“凭什么我能完成？”→ 我会给你资源和支持
3.
标的的仪式化：签约、宣誓、上墙（可视化）
带出共创（35分钟）
：
•
主题
：完成我的年度标的解码方案
•
差事
：
1.
基于三讲的5P打法，推导出你的年度核心标的（1-2个核心标的即可）
2.
将核心标的分解为季度里程碑和月度行动规划
3.
识别完成标的所需要的要害资源支持
4.
小组内互相挑战：“这个标的分解合理吗？路径清晰吗？”
•
输出
：《年度标的解码方案》
五讲：业绩保障规划 —— 让业绩达成从偶然到必然
核心问题
：
•
怎样确保进程不走偏、业绩能达成？
•
怎样识别业绩缺口并迅速响应？
•
营销进程中怎样有效识别和管控隐患？
•
怎样构筑成本意识和利润思路？
核心内容
：
一，业绩保障的核心理念
1.
事前预判：哪些标的有隐患？提前预警
2.
事中管控：发现缺口，执行层面，及时补救
3.
事后复盘：好心得沉淀，坏教训防止
二、业绩缺口识别和三级预警制度
1.
业绩进度 vs 时间进度对照法
2.
三级预警准则：
•
绿灯：进度 ≥ 时间进度（正常）
•
黄灯：进度落后 <10%（需关注，拟定补救规划）
•
红灯：进度落后 ≥15%（紧急，具体来看，在实际应用里，专项攻坚）
3.
迅速响应流程：
•
黄灯：销售主管牵头，换个角度看，1周内提交补救方案
•
红灯：区域总经理亲自介入，就一线经验说，3天内召开复盘会
三，业绩保障管控抓手
1.
业绩看板：核心指标可视化（销售额、回款，在跟项目、重点项目）
2.
周会制度：从“流水账呈报”到“差距拆解和行动决策”
•
会议模板：上周标的达成 → 差距原因 → 本周重点 → 需支持事项
3.
月度复盘：标的vs实际vs预测，往细里说，执行层面，差距根因拆解（5Why法）
4.
季度滚动预测：基于在跟项目的阶段和赢单概率，动态更新
四、要害保障要素
1.
重点项目资源倾斜
2.
要害买方定期交流和关系维护
3.
要害人员激励和带练
4.
要害隐患提前识别和化解预案
五、营销隐患、成本和利润意识
1.
营销隐患识别和管控
•
买方信用隐患（应收账款、坏账、合同纠纷）
•
项目执行隐患（交付延期、质量不达标、安全事故）
•
价格隐患（报价过低、原材料波动、汇率变化）
•
合规隐患（招投标合规，反商业贿赂，学识产权）
2.
成本意识和营销决策
•
全成本概念：直接成本 + 间接成本
•
营销费用管控：预算编制，费用审批、投入产出比评核
•
项目利润测算：报价阶段的利润测算模型、进程成本将控、变更签证管控
3.
利润思路：从“要规模”到“要效益”
•
不同类型项目的利润贡献拆解（标杆项目、利润项目、方略项目）
•
亏损项目的识别和止损制度
•
利润导向的绩效考核规划
4.
实战实例
：某公司因未识别买方信用隐患导致大额坏账的教训复盘
带出共创（35分钟）
：
•
主题
：构筑我的业绩保障作战地图
•
差事
：
1.
构筑月度业绩追踪看板（核心指标、标的值、预警线）
2.
识别当前最 大的业绩缺口或者隐患点，运行层面，运行层面，拟定专项补救方案
3.
规划你的核心买方/项目保障清单
•
输出
：《业绩保障作战地图》
第六讲：营销经理的自我修炼 —— 从出色到卓越的进阶路径
核心问题
：
•
完成了这次工作坊，在实际应用里，回去之后怎样持续成长？
•
一名卓越的营销经理，从实践看，应该具备什么样的长期修炼路径？
•
怎样在日常事务中持续拉升各项管控本领？
核心内容
：
一、营销经理本领进阶三阶段
阶段
核心特征
要害产出
合格
能完成业绩标的，掌握基础管控抓手
业绩达标，队伍稳定
出色
能主动拆解市场、规划打法、练就队伍
业绩持续增长，主力后备链形成
卓越
能洞察业界趋势，规划商业模式、炼就区域标杆
成为业界标杆，落地时，输出管控心得
二、每日/每周/每月/每季修炼清单
1.
每日（10分钟）
：盯要害项目进展，做一次买方交流
2.
每周（2小时）
：开好周会（差距拆解+行动决策），更新业绩看板，做一次队伍带练（1对1）
3.
每月（1天）
：市场拆解更新（五看简要回顾），月度业绩复盘，一次买方深度拜访
4.
每季（2天）
：季度经营拆解会，打法迭代精进，队伍主力盘查
三、从“做事”到“做局”的思路跃迁
1.
做事的思路：我今年要完成多少业绩？
2.
做局的思路：我怎样让这个区域的买方以后只认我们？
3.
三个局：
•
买方关系局：让要害买方离不开你
•
品牌势能局：让买方主动来找你
•
队伍本领局：让队伍离开你也能打胜仗
四、个人成长资源推荐
1.
业界研究：关注业界政策、竞争对手动态、新技艺趋势
2.
管控经典：华 为LTC流程、BLM模型、OKR标的管控、复盘办法论
3.
实例库：构筑自己的标杆实例库（成功+失败）
带出共创（20分钟）
：
•
主题
：我的90天本领拉升行动规划
•
差事
：
1.
回顾一天一晚的研习，就一线经验说，落地时，你认为自己最需要拉升的核心本领为何？
2.
拟定一个具体的90天行动承诺（至少3项具体行动，从实践看，含时间、动作、衡量准则）
3.
小组内互相承诺，课后互促
•
输出
：《个人本领拉升90天行动规划》
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王程老师
适合谁听
公司营销总监、区域营销经理、大买方经理、营销队伍管人者、分公司/办事处负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。