大客户营销实战—顾问式销售与解决方案设计呈现

第 一讲：认知破局——从“猎人”到“农夫”再到“规划师”的销售进化

核心问题：

•

在存量竞争时代，依靠关系、资讯差和价格的传统销售为何失灵？

•

顶 尖销售高手背后的思路模式为何？怎样完成从“推销货品”到“引领诉求”的认知跃迁？

核心内容：

1.

销售的三重境界对比

1)

交易型销售（猎人）

：靠资讯不对称、关系、价格取胜，换个角度看，难以持续

a)

特征：一次性交易、价格敏感、买方忠诚度低

b)

局限：无法化解复杂采购、高层对话乏力

2)

顾问式销售（农夫）

：深耕买方，诊断问题，提供建议，构筑信任

a)

特征：长期经营、深度洞察、买方倚重度高

b)

核心本领：提问、聆听、拆解、建议

3)

价值型销售（规划师/建筑师）

：和买方共创解题打法，规划业务价值，成为方略伙伴

a)

特征：方略协同、价值共创、不可替代

b)

核心本领：商业洞察、方案构筑、价值量化

2.

价值型销售的核心心智

1)

关注买方“赢”而非自己“成交”：买方成功是销售成功的唯 一前提

2)

销售“改变”而非销售“货品”：买方购买的是新本领、新可能

3)

追求“共识”而非“说服”：共同定义问题，共同规划方案

4)

从“我能卖什么”到“买方需要什么”：诉求导向取代货品导向

3.

全景路线图：五步核心流程

1)

深度探查

：像顾问一样提问，发现买方未诉之痛

2)

绘制地图

：解码复杂决策链，找准要害影响者

3)

价值构筑

：从货品清单到买方价值提案

4)

精彩呈现

：讲一个让买方无法拒绝的商业故事

5)

协同共赢

：谈判、交付和持续经营

4.

顾问式销售的本领素质模型

1)

商业敏锐度

：领会买方业界、竞争态势，商业模式

2)

问题诊断力

：从现象到本质的结构化拆解本领

3)

方案构筑力

：整合资源、定制规划的本领

4)

价值交流力

：用买方语言讲商业故事的本领

5)

关系经营力

：构筑多层次信任关系的本领

5.

实例研讨

1)

正面实例

：某IT服务商怎样从卖服务器转型为买方数智化转型顾问，借助深度诊断发现买方供给链痛点，规划端到端解题打法，拿下千万级方略订单

2)

反面实例

：某装置厂商因只关注货品参数，忽视买方业务痛点，被竞争对手以更高价但更优方案击败，揭示“货品思路”和“顾问思路”的本质差异

6.

自检和对标

1)

对照顾问式销售本领模型，评核个人优势和短板

2)

明晰本次课程的个人研习标的

次讲：深度探查——像顾问一样提问，发现买方“未诉之痛”

核心问题：

•

怎样突破买方表面的功能诉求，挖掘其自己都未清晰表述的深层痛点和方略诉求？

•

怎样借助提问构筑专精可信度，带出买方共同定义问题？

•

怎样区分“症状”和“病因”，找到真正值得破解的问题？

核心内容：

1.

信任构筑：黄金三十分钟法则

1)

前期准备五步法

：

a)

买方来由扫描：年报、新闻、业界地位

b)

要害人物研究：履历、公开言论、关注点

c)

业界趋势预判：政策、技艺、竞争变化

d)

假设性问题预设：基于已知资讯预判可能痛点

e)

拜访标的设定：本次要验证的假设、要获取的资讯

2)

开场规划：用“三个问题”展现专精度

a)

问题一：关于买方业务标的的洞察性问题

b)

问题二：关于买方当前挑战的假设性问题

c)

问题三：关于买方尝试过哪些方案的好奇性问题

d)

防止：开场即引见公司、货品、成功实例

1.

现况诊断（Situation）

1)

提问轮廓：5W1H结构化探查

a)

What：当前在做什么？标的为何？

b)

Why：为何要做这件事？背后的驱动因素？

c)

How：怎么做？流程、分工、抓手？

d)

Who：谁参与？谁决策？谁采用？

e)

When：时间节点？紧迫程度？

f)

Where：在哪些业务情境中发生？

1)

抓手：业务情境地图—可视化呈现买方业务链路、要害节点、痛点高发区

1.

难点挖掘（Problem）

1)

进阶SPIN运用：三层递进式提问

a)

营运层面

：流程是否顺畅？效率是否达标？质量是否可控？

b)

财务层面

：成本是否可控？利润是否受影响？资金周转怎样？

c)

方略层面

：是否影响竞争力？是否错失机会？是否增加隐患？

1)

探寻隐性痛苦的招数：

a)

从抱怨中提炼：买方随口抱怨的背后隐藏什么？

b)

从沉默中挖掘：欲言又止之处往往是最痛点

c)

从对比中发现：和理想状态的差距

1)

实例：买方说“ERP系统不好用”，深层可能是“每月关账要加班5天，财务队伍离职率高”

1.

影响暗示（Implication）

1)

将难点和更高层面相连接的三步法

：

a)

向上连接

：这个难点对部门标的有何影响？

b)

横向扩展

：这个难点还影响哪些部门或者环节？

c)

时间放大

：倘若这个问题不破解，未来会怎样？

1)

放大痛苦的四大维度：

a)

财务损失：

直接成本，机会成本、隐性成本

b)

方略隐患：

竞争力下降、错失窗口期

c)

个人隐患：

KPI不达标、职业演进受阻

d)

组织隐患：

队伍士气、买方满意度、品牌声誉

1)

实例：将“装置故障多”放大为“生产线停机导致订单延期，核心买方离职，年度标的难以达成”

1.

诉求效益（Need-payoff）

1)

带出买方自己憧憬解题打法的四步法：

a)

假设性问题

：“倘若有一个方案能破解这个问题，对您意味着什么？”

b)

量化带出

：“倘若能缩短50%的故障时间，能带来多少产能拉升？”

c)

愿景描绘

：“到那时，换个角度看，您的部门会是怎样的状态？”

d)

确认价值

：“故而，破解这个问题对您来说是优先级很高的事情？”

1)

形成“拉动式”诉求：让买方主动表述“我们需要这个改变”

1.

顾问式聆听招数

1)

三层聆听法：

a)

事实层：听到了什么资讯？

b)

情感层：感受到什么情绪？

c)

意图层：对方真正想要什么？

1)

确认领会的招数

：复述、收束、追问

2)

非语言信号识别：语调、神情、肢体语言

1.

抓手上手：方略级SPIN提问清单

1)

基于真实买方情境，规划一组层层递进的提问话术

2)

小组还原对谈：销售vs买方，其余组员观察记录

3)

讲师点评：提问质量、聆听深度、追问时机

核心实例：

•

某软件公司销售借助SPIN提问，发现买方表面要“采购ERP”，深层诉求是“破解库存周转慢导致现金流怯场，影响新项目投资”，最终以更高价签下项目，并承诺借助精进库存帮买方释放现金流

三讲：绘制地图——解码复杂决策链，找准要害影响者

核心问题：

•

面对买方内部多定位、多部门的复杂决策，怎样精准识别并有效影响“说了算的人”？

•

怎样洞察不同定位的个人动机，拟定差异化的影响打法？

•

怎样在组织中演进内部支持者，构筑资讯优势？

核心内容：

1.

决策定位四象限模型（EB/TB/UB/Coach）

1)

EB（经济购买者）

a)

定位特征：最终审批人，关注投资回报、方略价值

b)

典型职位：CEO，总经理、事业部总裁

c)

核心关切：ROI、方略对齐、隐患将控、竞争优势

d)

接触打法：高层对话、方略呈报、业界对标

1)

TB（技艺购买者）

a)

定位特征：技艺把关人，关注技艺指标、施行方案

b)

典型职位：CTO、技艺总监、架构师、采购经理

c)

核心关切：技艺领 先性、兼容性、施行难度、合规性

d)

接触打法：技艺交流、方案论证、标杆实例

1)

UB（采用购买者）

a)

定位特征：日常采用者，关注功能体验、操作便捷

b)

典型职位：业务部门负责人，一线主管、操作员

c)

核心关切：易用性、效率拉升、培训支持、事务便利

d)

接触打法：情境演示、试用体验、痛点共鸣

1)

Coach（向导）

a)

定位特征：内部支持者，提供资讯、带出打法

b)

可能来源：曾经的携手者、认同价值的内部人、被支援过的朋友

c)

核心价值：组织地图、决策流程、定位立场、竞争对手动态

d)

保护要则：不暴露、不利用，持续回报

1.

决策链动态地图绘制

1)

可视化五要素

：

a)

定位定位

：EB/TB/UB/Coach

b)

立场倾向

：支持/中立/反对/未知

c)

影响力强度

：高/中/低（基于庄重权力和非庄重影响力）

d)

相互关系

：呈报线、影响线、冲突线

e)

决策节点

：要害审批点、时间节点

1)

绘制办法

：

a)

第 一步：列出所有参与定位

b)

第二步：标注庄重组织架构

c)

第三步：基于访谈和观察，运行层面，标注立场和影响力

d)

第四步：连接相互关系

e)

第五步：标记决策流程节点

1)

抓手：《决策影响者地图》模板

1.

个人动机洞察（PAIN模型）

1)

组织诉求（Official PAIN）

a)

部门KPI：收入，成本、效率、质量

b)

公司方略：增长、革新、转型、合规

c)

识别办法：从公开资讯，事务报告中获取

1)

个人关切（Personal PAIN）

a)

职业演进：晋升机会、本领拉升、履历亮点

b)

个人声望：在组织内的影响力、专精权威

c)

事务便利：减少麻烦、降低压力、节省时间

d)

隐患规避：防止背锅、减少不确定性

e)

识别办法：从闲聊、抱怨、提问中捕捉

1)

实例：财务总监反对某方案，执行层面，表面是“预算不足”（组织诉求），执行层面，深层是“担心新系统增加月底关账事务量”（个人关切）

1.

影响打法匹配

1)

针对EB的打法

：

a)

价值主张：财务回报、方略对齐、竞争优势

b)

交流方式：高层对话、方略呈报、业界对标

c)

要害证据：ROI拆解、成功实例、第三方报告

1)

针对TB的打法

：

a)

价值主张：技艺领 先、施行保障、合规性

b)

交流方式：技艺交流、方案论证、标杆参观

c)

要害证据：技艺白皮书、测试报告、买方证言

1)

针对UB的打法

：

a)

价值主张：易用性、效率拉升、事务便利

b)

交流方式：情境演示、试用体验、痛点共鸣

c)

要害证据：用户实例、操作视频、培训承诺

1)

针对中立/反对者的打法

：

a)

中立者：主动接触，换个角度看，提供价值，争取转向支持

b)

反对者：拆解原因，寻找共同利益，或者绕过

1.

内部教练（Coach）的甄别和演进

1)

识别潜在Coach的信号

：

a)

愿意分享内部资讯

b)

主动提示隐患和机会

c)

对你方的方案表现出真诚兴趣

d)

引见你认识其他要害人物

1)

练就Coach的五步法

：

a)

提供价值

：业界洞察、专精建议、个人支援

b)

构筑互信

：言行一致、保守秘密、真诚相待

c)

明晰定位

：让对方领会其支援的价值，但不施压

d)

保护利益

：不暴露Coach身份，防止其陷入隐患

e)

持续回报

：成功后分享荣誉，持续维护关系

1.

抓手上手：绘制《决策影响者地图》

1)

为指定实例买方，绘制决策链地图，拆解各定位动机

2)

拟定分定位接触打法，形成初步行动规划

3)

小组互评：打法的针对性和可行性

核心实例：

•

某工业装置厂商在千万级项目中，落地时，借助教练准确锁定反对的财务总监的真实顾虑（现金流压力），换个角度看，调整付款方案后成功翻盘，最终赢单

•

反面实例：某销售只关注技艺负责人，忽略最终决策者CFO的财务关切，方案被否决

四讲：价值构筑——从货品清单到买方价值提案

核心问题：

•

怎样将我们擅长的货品功能，打包成破解买方特定方略问题的独 家解题打法？

•

怎样量化方案价值，让买方清晰看到投资回报？

•

怎样在同质化竞争中构筑差异化优势，让买方无法拒绝？

核心内容：

1.

诉求-方案-价值映射

1)

映射三步骤

：

a)

痛点拆解

：将买方痛点分解为具体问题

b)

本领匹配

：将公司本领和每个问题对应

c)

价值提炼

：每个匹配产生什么具体价值

1)

绘制映射矩阵

：

买方痛点

解题打法模块

价值点

量化方式

库存周转慢

智能预测模块

减少库存占用

释放现金流XX万

订单错误率高

自动化校验系统

降低客诉

减少损失XX万

2)

抓手：《诉求-方案-价值映射表》

1.

解题打法规划金字塔

1)

基础层：准则化货品

a)

满足通用诉求，换个角度看，实操中，可迅速部署

b)

价值：可靠、成熟，性价比

1)

服务层：个性化配置

a)

根据买方情境定制，拉升适配性

b)

包括：施行、培训、运维、咨询

c)

价值：贴合业务、迅速见效

1)

情境层：业界化解题打法

a)

针对特定业界痛点规划的完整方案

b)

整合货品+服务+最 佳实践

c)

价值：破解方略问题、创造差异化优势

1)

生态层：端到端本领

a)

整合携手伙伴资源，提供一站式服务

b)

包括：上下游集成、联合革新

c)

价值：降低买方管控成本、加速价值达成

1)

实例：某云服务商从卖服务器（基础）到提供业界云解题打法（情境），再到和ISV联合推出智能制造平台（生态）

1.

价值量化和财务翻译

1)

TCO（总具备成本）模型

a)

计算公式：采购成本 + 施行成本 + 运维成本 + 升级成本 - 节省成本

b)

运用情境：买方关注“是不是太贵”时

c)

实例：某方案初期投入高，就一线经验说，落地时，但三年TCO比竞品低30%

1)

ROI（投资回报率）模型

a)

计算公式：（收益 - 成本）/ 成本 × 100%

b)

收益来源：收入增加、成本降低，效率拉升、隐患减少

c)

实例：某自动化方案投资200万，运行层面，具体来看，年节省人工100万，实操中，ROI=50%

1)

NPV（净现值）模型

a)

考虑资金时间价值，从实践看，运行层面，适合长周期项目

b)

实例：某装置可用10年，往细里说，净现值远超竞争对手

1)

价值量化三步法

：

a)

识别可量化维度（时间，人力、物料、能耗，损失）

b)

和买方共同确定基准资料（现在是多少）

c)

计算改进后的差值（能省多少、多赚多少）

1)

实例：某云服务商为买方算清“上云后三年节省300万运维成本”，促成买方迅速决策

1.

差异化竞争优势提炼

1)

五维差异化模型

：

a)

货品维度

：技艺领 先、性能卓越、功能独特

b)

服务维度

：响应速度、专精本领、服务网络

c)

心得维度

：业界实例、成功实践、最 佳路径

d)

生态维度

：携手伙伴、资源整合、一站本领

e)

关系维度

：方略协同、高层互信、长期承诺

1)

基于买方痛点的差异化定位

：

a)

买方最痛的地方，就是我们最该亮剑的地方

b)

抓手：价值主张画布

•

买方差事：买方想要完成的事

•

买方痛点：进程中的困难和挫折

•

买方收益：想要获得的好处

•

我方货品/服务：我们提供什么

•

痛点破解者：我们怎样破解买方痛点

•

收益创造者：我们怎样创造买方收益

1.

隐患预见和预案

1)

四类常见隐患

：

a)

施行隐患：项目延期、质量不达标

b)

迁移隐患：资料丢失、业务中断

c)

采用隐患：员工不适应、成效不及预期

d)

携手隐患：长期倚重，具体来看，服务跟不上

1)

规划化解预案的五步法

：

a)

主动提出：“您可能担心的是不是...？”

b)

承认合理性：“这个担心很正常，很多买方开始也这样”

c)

说明预防措施：“我们专门规划了...来破解这个问题”

d)

展示成功实例：“上次某买方就是这样，结果...”

e)

承诺保障：“倘若发生，我们会第 一时间...”

1)

体现专精度：不是回避隐患，而是主动管控隐患

1.

抓手上手：《价值主张画布》

1)

为一组买方痛点规划初步的解题打法轮廓和核心价值点

2)

小组互评：价值点是否清晰，差异化是否明显

3)

迭代精进：根据反馈完善价值主张

核心实例：

•

某智能制造公司借助TCO拆解，落地时，就一线经验说，证明其自动化方案虽初期投入高，具体来看，但三年内可收回成本并持续增效，击败低价竞争对手，从实践看，拿下订单

•

某软件公司在竞标中，针对买方最痛的“资料安全”问题，专门规划隐患预案，打消买方顾虑，赢得信任

五讲：精彩呈现——讲一个让买方无法拒绝的商业故事

核心问题：

•

怎样向高层买方做呈报，才能让其领会、认同并渴望你的方案？

•

怎样将枯燥的技艺参数转化为引人入胜的商业故事？

•

怎样在演示进程中处理挑战，从实践看，从实践看，促成共识形成？

核心内容：

1.

结构化呈现的金字塔原理

1)

结论先行

：开场30秒亮明核心价值

•

话术模板：“基于我们对贵公司现况的领会，往细里说，我们建议的方案能够支援您在X个月内达成Y收益，从实践看，就一线经验说，核心是借助Z三个要害举措”

2)

以上统下

：每层结论由下层论据支撑

•

顶层：核心主张

•

中层：支撑论点

•

底层：事实资料

3)

推演递进

：四种常见结构

•

问题-原因-方案

•

现况-差距-路径

•

挑战-对策-收益

•

实例-办法-承诺

2.

高层呈报内容规划

1)

针对EB的呈报主线

：

•

方略匹配：方案怎样支撑公司方略

•

投资收益：ROI、TCO、现金流影响

•

隐患将控：施行保障、成功实例

2)

针对TB的呈报主线

：

•

技艺架构：先进性、兼容性、扩展性

•

施行路径：分阶段、要害节点

•

成功验证：测试资料，执行层面，买方实例

3)

针对UB的呈报主线

：

•

情境还原：破解日常事务中的哪些痛点

•

体验演示：直观展示操作便捷性

•

支持承诺：培训、响应，就一线经验说，服务

4)

故事轮廓：SCQA模型

•

S（Situation）来由

：描述现况，运行层面，构筑共鸣

•

C（Complication）冲突

：指出问题，执行层面，制造张力

•

Q（Question）问题

：提出需要破解的核心问题

•

A（Answer）答案

：给出方案，换个角度看，展示价值

3.

故事化叙述招数

1)

用“买方故事”替代“货品说明书”

•

模板：“去年我们有一个买方，和贵公司情况类似，实操中，运行层面，具体来看，也面临同样的问题。我们帮他们做了三件事...结果三个月后...”

2)

情景还原

：让买方在故事中看到自己的影子

•

细节越具体，实操中，运行层面，运行层面，代入感越强

3)

情感共鸣

：连接买方痛点和方案带来的改变

•

从“我们有什么”到“这对你意味着什么”

4)

视觉化呈现

：

•

图表胜于文字，执行层面，执行层面，执行层面，图片胜于图表

•

用对比图展示“之前vs之后”

•

用路径图展示施行步骤

•

用仪表盘展示预期成效

4.

从FABE到FAVV

1)

传统FABE模型

：

•

F（Feature）功能：我们有什么

•

A（Advantage）优势：比对手好在哪

•

B（Benefit）利益：对买方有什么好处

•

E（Evidence）证据：样板工程

2)

升级为FAVV模型

：

•

V（Value）价值：量化这个好处值多少钱

•

V（Verification）验证：用什么证明我们能达成

3)

FAVV四步话术

：

•

“我们的装置精度达成0.01mm（Feature），比业界准则高30%（Advantage），从实践看，实操中，这意味着您的废品率能够降低50%（Benefit），按照您当下产能，具体来看，每年能节省约200万（Value）。去年某买方导入后，具体来看，实际节省了230万（Verification）。”

5.

演示进程中的交流和控场

1)

带出提问的招数

：

•

用“您认为这个问题要害吗？”激发参与

•

用“倘若...会怎样？”带出思索

•

用“您刚才提到的...正好和我们接下来要讲的...”构筑连接

2)

处理挑战的LAA法

：

•

L（Listen）聆听

：完整听完，不打断

•

A（Acknow-how）认同

：“您这个问题问得很好”“确实是个要害点”

•

A（Answer）回答

：针对性解答，或者承诺后续跟进

3)

促成共识的阶段性收束

：

•

“我们刚才碰头了A、B、C三点，您看我们领会是否正确？”

•

“基于当下的共识，我们接下来能够碰头D问题吗？”

4)

识别成交信号

：

•

买方开始询问细节、价格、施行周期

•

买方主动引见其他人参与碰头

•

买方说“倘若...我们就...”

6.

高层呈报的常见陷阱和规避

1)

陷阱一：资讯过载

•

规避：一页一个核心看法，PPT不超过15页

2)

陷阱二：技艺语言过多

•

规避：用业务语言翻译技艺术语

3)

陷阱三：忽视时间限制

•

规避：规划5分钟、15分钟、30分钟三种版本

4)

陷阱四：缺乏交流

•

规避：每3-5页设置一个交流问题

7.

情景还原：终版呈报上手

1)

分定位担当：销售队伍、买方CEO、财务总监、技艺总监等等

2)

开展一场20分钟的高层呈报，包含方案呈现、交流问答

3)

小组互评：结构清晰度、价值明晰度，交流化解

4)

讲师点评：亮点，改进点、实战建议

核心实例：

•

某咨询公司在竞标中借助一个鲜活的“三年后买方成功故事”打动评审团，就一线经验说，逆转技艺评分劣势中标

•

某软件公司用FAVV模型，就一线经验说，将“功能列表”转化为“价值地图”，让买方清晰看到每一分钱的投资回报

第六讲：协同博弈——谈判、成交和项目启动

核心问题：

•

怎样在商务谈判中守住价值，就一线经验说，达成双赢，而非陷入零和博弈？

•

怎样识别成交信号，落地时，促成项目顺利进入交付阶段？

•

怎样借助谈判打法管控买方预期，换个角度看，执行层面，为顺利交付奠定基础？

核心内容：

1.

谈判的本质：创造价值而非分割蛋糕

1)

区分立场和利益

：

a)

立场：买方说“我要10%折扣”

b)

利益：买方真正想要的是“将控预算隐患”

2)

利益探查四问法

：

a)

“您为何认为折扣是要害的？”

b)

“倘若不给折扣，执行层面，什么对您同等等要害？”

c)

“您需要折扣是为了化解什么情况？”

d)

“除了价格，换个角度看，执行层面，还有哪些因素影响您的决策？”

3)

扩大谈判空间的三种方式

：

a)

引入新议题：付款周期、服务范围、携手期限

b)

增加新资源：培训，实操中，支持、联合推广

c)

创造新价值：业界洞察，方略携手、联合革新

2.

筹码管控和交换

1)

筹码系统盘查

：

a)

有形筹码

：价格折扣、服务升级、免费培训，从实践看，延长质保

b)

无形筹码

：品牌背书、成功实例、业界心得，技艺专利

c)

时间筹码

：交付优先权、紧急响应，加急处理

d)

关系筹码

：高层交流、方略携手、资源引入

2)

筹码价值评核

：

a)

对我方成本低但对买方价值高的筹码，是最 佳交换品

b)

实例：延长质保（成本低）vs 降低价格（利润损失）

3)

规划谈判条件包

：

a)

组合多个筹码，运行层面，换个角度看，形成不同等级的方案

b)

条件包A：准则方案

c)

条件包B：准则方案+额外服务，换个角度看，具体来看，实操中，执行层面，运行层面，对应更高价格

d)

条件包C：基础方案，换个角度看，对应更低价格

3.

价值坚守和让步艺术

1)

设定谈判区间三线

：

a)

理想线

：最希望达成的标的

b)

可接受线

：能够接受的底线

c)

离场线

：宁可放弃也不接受的底线

2)

规划让步阶梯五要则

：

a)

阶梯递减

：让步幅度越来越小

b)

频率渐低

：让步次数越来越少

c)

条件交换

：每次让步都要换取对等价值

d)

不主动让步

：让对方先出牌

e)

不白给

：让步必换，从实践看，哪怕是口头承诺

1)

让步话术模板

：

a)

“倘若我们能在付款周期上给您一些灵活度，从实践看，您是否能够在合同范围上给予支持？”

b)

“这个价格确实超出了我们的权限，在实际应用里，具体来看，但倘若贵方愿意签订三年轮廓协议，我能够申请特殊审批”

1.

异议处理和成交信号把握

1)

五类常见异议以及化解

：

a)

价格异议

：“太贵了”

•

化解：重申价值，换个角度看，对比TCO，实操中，提供备选方案

a)

竞争异议

：“另一家比你们便宜”

•

化解：承认差异，实操中，强调价值差异，落地时，邀请实地考察

a)

时间异议

：“我们还没准备好”

•

化解：探寻真实原因，提供分步施行，运行层面，就一线经验说，设定微时间节点

a)

决策异议

：“需要再研究研究”

•

化解：明晰决策流程，提供决策支持材料，在实际应用里，具体来看，约定跟进时间

a)

隐患异议

：“万一成效不好怎么办”

•

化解：引用成功实例，在实际应用里，提供试点方案，从实践看，明晰保障条款

1)

识别成交信号的十大信号

：

a)

询问付款方式

b)

询问施行周期

c)

询问合同细节

d)

主动引见要害决策人

e)

要求提供合同模板

f)

开始碰头内部审批流程

g)

询问售后服务

h)

说“倘若我们决定的话...”

i)

提出假设性问题

j)

主动减少反对意见

1)

带出成交的“假设成交法”

：

a)

“倘若我们开始施行，您希望第 一期重点破解哪个问题？”

b)

“合同签署后，我们一般会安排一个启动会，从实践看，您看哪天方便？”

1.

从签约到启动的项目握手

1)

要害条款协商要点

：

a)

交付范围

：明晰定义交付物、验收准则

b)

验收准则

：量化指标、测试办法、时间节点

c)

付款节点

：和交付里程碑挂钩，保障现金流

d)

变更管控

：范围变更的评核和审批流程

e)

违约责任

：明晰各自责任，防止模糊地带

2)

成功要素共识会议

：

a)

双方共同确认项目标的

b)

明晰各自责任和承诺

c)

识别潜在隐患以及化解方案

d)

构筑交流制度和升级路径

3)

项目章程联合确认

：

a)

包含：标的、范围、里程碑，组织架构、交流制度

b)

双方共同签署，执行层面，作为项目执行的“宪法”

2.

定位担当：还原谈判对抗上手

1)

分组：销售方，买方方、观察员

2)

议题：围绕价格、付款周期、服务范围、质保期限开展谈判

3)

要求：运用谈判打法、筹码管控、让步要则

4)

复盘：谈判打法、让步得失、队伍配合，具体来看，改进点

核心实例：

•

某工程项目队伍在谈判中坚持“价值对等等交换”，换个角度看，用“延长质保期”换取买方“拉升预付款比例”，既保障现金流又锁定长期携手

•

某软件公司面对买方强烈压价，借助提供“分阶段施行”方案，从实践看，降低首期投入，最终以原价成交

第七讲：组织保障——铁三角协同和项目运作

核心问题：

•

怎样组建并运作高效的销售项目队伍，运行层面，实操中，确保从线索到回款的端到端胜利？

•

怎样调用公司内部资源协同作战，运行层面，防止“单兵作战”的局限？

•

怎样识别和化解项目运作中的各类隐患？

核心内容：

1.

铁三角定位核心职责

1)

AR（买方经理/Account Representative）

a)

核心职责：

•

买方关系经营：构筑和维护买方高层关系

•

商机管控：识别，跟进，促成商机转化

•

资源协调：调动公司内外部资源支持项目

b)

本领模型：

•

关系构筑力、商业洞察力，谈判本领、资源整合力

c)

要害产出：买方信任、商机漏斗，运行层面，合同签约

2)

SR（解题打法经理/Solution Representative）

a)

核心职责：

•

诉求洞察：深度挖掘买方诉求

•

方案规划：定制解题打法

•

价值呈现：技艺交流和方案呈报

b)

本领模型：

•

业务领会力，技艺专精度、价值转化力、呈现本领

c)

要害产出：诉求文档，往细里说，解题打法、技艺标书

3)

FR（交付经理/Fulfillment Representative）

a)

核心职责：

•

交付管控：确保项目按照时按照质交付

•

买方成功：保障买方采用成效

•

隐患将控：识别和化解交付隐患

b)

本领模型：

•

项目管控本领、问题破解力、买方服务意识

c)

要害产出：项目交付，买方满意，续约增购

4)

铁三角协同界面

：

a)

资讯同步：晨会、周会，具体来看，在实际应用里，往细里说，共享文档

b)

共同作战：要害拜访，方案呈报，项目复盘

c)

责任共担：共同对项目成败负责

2.

销售项目全周期管控（LTC理念）

1)

LTC五阶段详解

：

a)

阶段一：线索管控

•

要害活动：线索获取，筛选、培育

•

质量门：线索是否真实，是否进入机会点

•

铁三角分工：AR主导，从实践看，SR协助技艺判断

b)

阶段二：机会点管控

•

要害活动：诉求确认，方案规划，竞争拆解

•

质量门：是否有赢单可能、是否有资源投入价值

•

铁三角分工：SR主导方案，AR确认买方意向

c)

阶段三：合同管控

•

要害活动：谈判、签约、隐患审查

•

质量门：合同条款是否可交付、隐患是否可控

•

铁三角分工：AR主导谈判，从实践看，往细里说，FR确认交付可行性

d)

阶段四：交付管控

•

要害活动：项目施行，具体来看，验收、买方培训

•

质量门：交付是否达标，买方是否满意

•

铁三角分工：FR主导交付，执行层面，落地时，具体来看，AR保障买方关系

e)

阶段五：回款和续约

•

要害活动：回款跟进，价值复盘、续约拓展

•

质量门：款项是否收回，就一线经验说，买方是否续约

•

铁三角分工：AR主导回款，FR提供价值证据

2)

阶段评审点（质量门）

：

a)

每个阶段结束设置评审，换个角度看，运行层面，借助后方可进入下一阶段

b)

评审内容：要害活动完成情况，具体来看，运行层面，隐患状态，资源诉求

3.

项目制运作和决策制度

1)

重大项目虚拟队伍组建

：

a)

核心队伍：AR/SR/FR

b)

扩展队伍：技艺专家，执行层面，运行层面，法务，财务、高管

c)

分工矩阵（RACI）：

•

R（负责）：谁执行

•

A（批准）：谁决策

•

C（咨询）：谁提供意见

•

I（告知）：谁需要知道

2)

决策制度规划

：

a)

日常决策：AR负责

b)

技艺决策：SR负责

c)

交付决策：FR负责

d)

重大决策：三人合议+上级审批

3)

资讯同步制度

：

a)

每日晨会：15分钟同步进展

b)

每周项目会：1小时复盘问题

c)

要害节点复盘：阶段结束深度复盘

d)

共享文档：买方资讯、竞争动态、行动规划

4.

资源协调和内部销售

1)

内部资源盘查

：

a)

技艺资源：研发、货品、解题打法

b)

管控资源：高层支持、专家指导

c)

业务资源：供给链、售后、培训

d)

外部资源：携手伙伴、渠道、生态

2)

内部销售招数

：

a)

用买方价值故事争取支持：不是“我需要”，而是“买方需要”

b)

明晰资源诉求：要什么、为何、什么时候、有什么用

c)

回报承诺：成功后的价值分享、心得沉淀

3)

实例

：某销售成功说服CTO参与买方交流，从技艺层面深度共鸣，加速技艺信任构筑

5.

隐患识别和化解

1)

四类隐患以及化解打法

：

a)

买方方隐患

•

要害人变动：构筑多层级关系，分散隐患

•

预算调整：提前介入预算流程，绑定方略价值

•

决策延迟：明晰决策流程，从实践看，执行层面，设置微节点推进

b)

竞争隐患

•

对手低价打法：强调价值差异，换个角度看，不陷入价格战

•

对手恶意搅局：保持专精，用事实回应

•

化解：构筑差异化优势，提前锁定要害人

c)

交付隐患

•

范围蔓延：变更将控流程

•

资源不足：提前锁定资源，从实践看，往细里说，设置缓冲

•

质量隐患：阶段性验证，执行层面，提前发现问题

d)

内部隐患

•

协同不力：明晰分工，具体来看，定期交流

•

资源冲突：优先级管控，升级制度

1)

隐患预案模板

：隐患描述、发生概率，实操中，影响程度、化解措施、责任人

1.

实例研讨

1)

正面实例

：华 为铁三角在海外某重大项目中的协同实战——AR攻坚高层，SR搞定技艺，FR保障交付，最终击败爱立信赢单

2)

反面实例

：拆解一个因内部协同不力导致项目失败的实例（铁三角虚设、资讯断层、责任推诿）

3)

分组研讨

：从反面实例中提炼3-5条教训，拟定改进方案

4)

输出

：《项目协同作战指引》要点清单

第八讲：持续经营——从项目赢单到买方成功

核心问题：

•

怎样将一次项目成功，转化为长期的买方伙伴关系和持续的业务增长？

•

怎样经营买方终身价值，达成复购、增购和口碑传播？

•

怎样构筑买方成功架构，让买方真正达成价值？

核心内容：

1.

买方成功管控架构的核心理念

a)

买方成功vs买方满意

：

•

买方满意：买方觉得体验不错

•

买方成功：买方真正达成了预期价值

b)

买方成功的三个要害认知

：

•

交付不是终点，而是达成价值的起点

•

买方的成功，落地时，执行层面，才是销售的成功

•

最 好的销售，是让买方不需要销售

2.

买方成功经理（CSM）的职责

a)

主动服务

：定期回访，主动发现问题

b)

价值复盘

：和买方共同回顾价值达成情况

c)

机会挖掘

：基于采用情况，发现新的诉求

d)

隐患预警

：识别买方离职信号，提前干预

e)

实例

：某SaaS公司CSM借助每月资料拆解报告，发现买方采用瓶颈，主动带练后续费率拉升30%

3.

分层分级买方关系经营

a)

要害买方关系（方略层）

•

标的：深度绑定决策链要害人物

•

打法：高层互访、方略对话、私人关系

•

频率：季度高层会、年度方略研讨会

b)

普遍买方关系（执行层）

•

标的：覆盖多层级、多部门，构筑资讯网络

•

打法：定期交流，问题响应，培训支持

•

频率：月度复盘、季度培训

c)

组织买方关系（公司层）

•

标的：促成双方公司层面的方略携手

•

打法：联合革新、轮廓协议、生态共建

•

频率：半年方略会，往细里说，联合项目

d)

抓手

：买方关系温度计——评核各层级关系健康度

4.

价值复盘和增值服务

a)

价值复盘会（季度）

•

议程

：

▪

回顾项目标的和承诺价值

▪

对比实际达成和预期差距

▪

拆解成功心得和改进空间

▪

探讨下一步携手机会

•

产出：价值达成报告、改进规划、新诉求清单

a)

增值服务规划

•

基于买方采用资料，主动提供精进建议

•

邀请买方参与业界交流、标杆参观

•

提供最 新业界洞察，运行层面，趋势拆解

•

实例：某装置厂商借助定期提供装置效率拆解报告，落地时，支援买方精进产线，买方主动追加订单

1.

从单一项目到方略携手

a)

方略携手的四个层次

：

•

单项目携手

：一次交易

•

轮廓协议

：多项目携手，效率拉升

•

联合革新

：共同研发新货品、新模式

•

生态共建

：互相赋能，共同服务市场

a)

成功实例的杠杆作用

：

•

将成功实例提炼为业界标杆，具体来看，用标杆实例勾住同类买方

•

用标杆实例促成和方略买方深度携手

b)

方略携手促成五步法

：

•

识别有方略价值的买方

•

持续交付超预期价值

•

提出方略携手构想

•

高层互访达成共识

•

签署轮廓协议，启动联合项目

1.

买方终身价值（LTV）最 大化

a)

LTV计算公式

：

•

LTV = 平均客单价 × 年购买频次 × 买方生命周期

b)

拉升LTV的三条路径

：

•

延长生命周期

：借助卓越服务降低离职率

•

拉升客单价

：借助增购、升级拉升单次价值

•

增加购买频次

：借助多情境、多货品拓展

a)

离职预警信号识别

：

•

采用频率下降、对接人变动、投诉增多

•

诉求响应变慢、预算缩减资讯

b)

预警响应制度

：

•

黄色预警：销售主动跟进

•

橙色预警：主管介入，拟定挽回规划

•

红色预警：高层出面，具体来看，启动特殊政策

1.

行动规划拟定

a)

参训者为本组研讨的买方，从实践看，拟定一份《买方长期经营规划》

b)

包含内容：

•

买方价值评核（当前贡献，未来潜力）

•

关系经营标的（要害、普遍，从实践看，组织三层）

•

价值挖掘规划（增购、复购、转引见）

•

隐患防范措施（离职预警、要害人变动）

•

时间里程碑（季度、半年、一年）

c)

小组分享，讲师点评

核心实例：

•

某装置厂商从单笔订单做起，借助持续服务、价值复盘、方略对话，最终成为买方全球方略供应商，年采购额超10亿

•

某软件公司借助买方成功架构，往细里说，将买方离职率从15%降至5%，往细里说，执行层面，LTV拉升3倍

第九讲：课程收束和行动誓师

核心问题：

•

怎样将两天的研习转化为实际的销售行为和业绩增长？

•

怎样确保队伍在课后持续践行价值销售理念？

•

怎样构筑个人本领拉升的落地规划？

核心内容：

1.

核心学识点快闪回顾

a)

五步核心流程

：

•

探查：顾问式提问，发现真痛点

•

地图：解码决策链，找准要害人

•

构筑：从货品到价值，规划解题打法

•

呈现：讲商业故事，促成共识

•

协同：谈判交付，持续经营

b)

核心抓手包

：

•

SPIN+提问清单、决策影响者地图、诉求-方案-价值映射表

•

价值主张画布、FAVV呈现轮廓、谈判筹码拆解表

•

铁三角协同指引、买方长期经营规划

2.

小组终 极结晶呈现

a)

各小组展示为本公司真实挑战规划的《价值销售打法和行动规划》

b)

呈现要求：

•

买方来由和痛点拆解，决策链地图和影响打法

•

解题打法轮廓和价值主张，谈判打法和隐患化解、长期经营规划

3.

个人90天行动规划

a)

拟定“价值销售本领拉升”90天行动清单

•

第 一个30天（基础夯实）：

▪

每周操练SPIN提问，形成一套提问清单

▪

选项一个买方，绘制决策链地图

▪

复盘一次成功/失败销售，运用课程办法

•

第二个30天（实战运用）：

▪

在至少3次买方拜访中运用SPIN+提问

▪

为现有项目规划一份价值主张画布

▪

和队伍开展一次铁三角协同上手

•

第三个30天（固化拉升）：

▪

复盘个人销售行为的变化

▪

提炼2-3个成功心得，运行层面，分享给队伍

▪

拟定下一个90天拉升规划

b)

填写《个人90天行动承诺卡》

•

3项要害改变承诺，落地时，具体可衡量的标的，完成时间节点

4.

结对互助承诺

a)

参训者结成课后实践互助小组（3-5人）

b)

约定定期复盘频率（每两周一次）

c)

明晰互助方式：实例研讨，定位上手、问题诊断

d)

构筑线上社群：讲师提供3次线上答疑（课后1个月，往细里说，2个月，3个月）

5.

课程结束语

a)

价值型销售的终 极标的：成为买方信赖的商业顾问和方略伙伴

b)

销售的本质：不是说服，而是共识；不是交易，而是价值

c)

坚持践行，持续进化，让每一次销售都创造真实价值

【课程输出结晶总览】

讲次

输出物/抓手

第 一讲

《个人销售风格自评表》《课程研习标的卡》

次讲

《方略级SPIN提问清单》《业务情境地图》

三讲

《决策影响者地图》《分定位接触打法表》

四讲

《诉求-方案-价值映射表》《价值主张画布》《解题打法轮廓草案》

五讲

《高层呈报PPT脚本》《FAVV话术操练卡》

第六讲

《谈判筹码拆解表》《让步规划模板》《谈判条件包方案》

第七讲

《项目协同作战指引（要点）》《RACI分工矩阵》

第八讲

《买方长期经营规划》《买方关系温度计》

第九讲

《个人90天行动规划》《小组互助承诺书》

老师简介

Introduction to lecturers

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博闻智咨询|王程老师