价值为纲—华为价值管理逻辑与增长引擎

1. 何为经营？何为好的经营、坏的经营？

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实例导入1：

某零售连锁公司演进情况

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实例导入2：

2011-2020某电子公司营收情况

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实例导入3：

华为、中兴

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经营的定义以及经营的最终标的为何？

1. 回归买方 – 怎样做到以买方为中心

2. 回归买方 – “财务”以买方为中心？

3. 回归买方 – “销售”以买方为中心？

4. 回归买方 – “组织”以买方为中心？

5. 回归买方 – “考核”以买方为中心？

1. 何为方略？何为好的方略、坏的方略？

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集中思索方略管控8大问题

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深度思索：

要害成功要素 (KSF)为何

o

深度思索：

公司核心成长阶段怎么划分

1. 0-1阶段以及核心本领

2. 1-N阶段以及核心本领

3. N-X阶段以及核心本领

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深度思索：

公司最高和最低方略为何

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深度思索：

怎样才能炼就永续经营公司

1. 底线思路

2. 上游思路

3. 管将控度

4. 锁住优势

2.

方略经营需拉升的10大认知本领

3. 方略和经营的关系

o 30%方略标的 + 70%日常管控标的

o 双轮驱动：方略突破 + 营运精进

1.

华为管控哲学的整体轮廓

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三大管控纲要：

“以买方为中心”、“以奋斗者为本”，“

价值为纲

”

o

三大纲要回答的公司终 极命题：

你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？

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《价值为纲》的定位：

传承于《华为基本法》，从实践看，阐述华为作为

价值整合者

，怎样服务和监管业务扩张以及价值创造的理念、政策和规则

o

实例： 华为早期“野蛮生长”后遇到的管控瓶颈，怎样催生了顶层规划的诉求

2.

价值管控的核心目的和意义

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华为经营目的：追求长期有效增长（收入，利润、现金流的增长，也包括买方、份额的增长等等）

o

价值管控的实质：以买方为中心的价值创造，以结果为导向的价值评价，运行层面，以奋斗者为本的价值分配

o

价值管控的要害：平衡扩张和将控，在追求增长的同时有效管控隐患

3.

价值为纲在华为管控哲学中的定位：

三大纲要的辩证统一

o

“以买方为中心”是方向：

定义价值创造的外部源头

o

“以奋斗者为本”是动力：

破解价值创造的内在驱动力

o

“价值为纲”是轨道和规则： 确保长期有效增长的可持续性

o

研讨环节： 三者相互支撑，相互制约，形成一个稳定的“铁三角”

4.

价值管控的核心目的：追求“长期有效增长”

o

批判“股东利益最大化”的短期性

o

“长期有效增长”的多维度内涵：财务健康、买方满意度、核心本领、方略地位

o

实例： 华为为何在GSM技艺投入上具备方略耐性，最终赢得市场？

5.

价值管控的终 极考验：在扩张和将控间把握动态平衡

-

扩张和将控的平衡

o

抓住方略机会，敢于投入：

抓住了方略机会，花多少钱都是胜利；错开相位演进，加大对未来机会的投入；在大机会时代，千万不要机会主义，要有方略耐性

o

力出一孔，锁住主航道 ：

集中优势资源投入在主航道和方略性机会点上；坚持“压强要则”；方略竞争力量不应消耗在非方略机会点上

o

深淘滩，往细里说，低作堰 ：“

深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，就一线经验说，确保对未来的投入。持续挖掘内部潜力，就一线经验说，降低运作成本；自己留存的利润低一些，多一些让利给买方

o

管控艺术：

抓住方略机会点时敢于投入，面对隐患时又能有效将控

o

实例分享： 华为进入公司业务和云计算领域的方略节奏

1.

全力创造价值 – 价值创造的源头和导向：坚持以买方为中心

o

价值创造的来源： 劳动、学识、公司家、资本

o

“以买方为中心”的实质：为买方服务是华为存在的唯一依据

o

价值创造：必须坚持“以买方为中心”

o

流程规划：

“为买方服务是华为存在的唯一依据”在流程和制度中的具体体现

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实例分享： “马电经过”深刻教训——背离“买方中心”要则的代价

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群体奋斗：华为强调“胜则举杯相庆，往细里说，败则拼死相救”的群体奋斗信念

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价值创造的信念和组织保障：炼就“群体奋斗”的场

1.

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的信念怎样落地

2.

从功能型组织到流程型组织：打破部门墙，形成面向买方合力

3.

实例： “铁三角”作战单元的组织模式和运作制度深度拆解

2.

正确评价价值 – 构筑组织的“公平尺子”：以结果为导向

o

价值评价的导向：

责任结果导向，贡献导向、商业价值导向

o

价值评价的要则：

突出重点、抓主要矛盾；分级、分类；向标的倾斜

o

评价架构：

构筑“铁三角”模型（价值创造，价值评价、价值分配）

o

研讨环节： 怎样为研发人员（进程不确定性高）和销售人员（结果明晰）规划不同的评价尺度？

o

价值评价的架构和抓手：确保评价落地

1.

方略解码（BLM模型）和组织绩效（PBC）的衔接

2.

干部考核和员工绩效考核的要害差异点

3.

实例： 华为怎样借助“绩效排名”和“末位淘汰”施行压力传递，实操中，换个角度看，并规避其潜在弊端？

3.

合理分配价值 – 价值分配的核心理念：以奋斗者为本

o

价值分配的指导要则：

向奋斗者、贡献者倾斜

1.

“不让雷锋吃亏”的推演和达成路径

2.

“力出一孔，利出一孔”巨大能量：将个人利益和组织利益紧密绑定

3.

实例： 华为员工收入构成拆解，解读“导向冲锋”的分配理念

o

价值分配政策：

处理好按照劳分配和按照资分配的关系。工资分配实行“以岗定级、以级定薪，人岗匹配，具体来看，具体来看，易岗易薪”

o

组织激活：

铲除沉淀层（七二一法则）；给火车头加满油；用制度将组织持续激活；构筑英雄辈出的制度

o

价值分配的多元激励抓手：构筑组合式激励架构

1.

工资性收入： “以岗定级，从实践看，以级定薪、人岗匹配，易岗易薪”原理

2.

奖金：“获取分享制”将奖金和队伍和公司的整体效益挂钩

3.

重磅实例： TUP（时间单位规划）深度拆解： 怎样动态破解“奋斗者”的长期激励问题，往细里说，平衡新老员工利益

o

价值分配的组织激活制度：持续激发组织活力

1.

“七二一”法则和干部能上能下，员工能进能出

2.

“给火车头加满油”的具体政策体现

3.

实例： “华为7000人集体大辞职”经过的多角度复盘：目的、操作、成效和争议

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方略层面的平衡：深淘滩，实操中，低作堰

1.

“深淘滩”：确保对技艺和未来的投入，在实际应用里，挖掘内部潜力

2.

“低作堰”：维持合理的利润水平，构筑健康的商业生态

3.

实例： 华为智能手机业务怎样从“贴牌”到“高端品牌”，践行“深淘滩，从实践看，低作堰”？

1.

价值管控的支撑架构：责任中心和预算管控

o

责任中心将控系统（利润中心、成本中心）：

划小经营单元，量化责任

o

规划、预算和预测（BP&F）架构

：怎样确保资源精准投向方略机会点

o

实例： 华为项目型组织的核算和激励

2.

价值管控的流程保障：业财融合和隐患将控

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财经管控怎样嵌入IPD（货品开发）、LTC（销售）、ITR（售后）等等核心业务链路

o

紧紧围绕价值创造简化组织和流程 ：不能为买方创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程

o

促成财经管控的流程化和职业化

o

迈向数智化的财经管控

o

专题： 华为财务隐患将控的“4个3”制度运作原理

3.

价值管控的组织和信念保障：监管和放权

o

“指挥权在前线，实操中，监管权在中央”：资金、账务、审计的垂直管控

o

怎样在加大放权的同时，借助制度和信念达成有效监管

o

实例： 华为IFS（集成财经服务）变革的历程和成效

4.

实战工作坊：价值管控本土化路径规划

o

诊断： 小组运用“价值管控铁三角”模型，剖析本公司价值循环的核心痛点

o

规划： 针对痛点，规划一个具体的改进方案（如：精进奖金分配方案、构筑新的项目裁决准则）

o

呈现和交锋： 小组陈述方案，接受其他小组和讲师的质询，深化思索

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课程收束和行动规划： 提炼核心收获，拟定个人行动承诺

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博闻智咨询|王程老师