课程背景
许多公司面临三个痛点：
1跨部门交流“学不会”：讲了很多交流招数，回到岗位依然各自为战，由于缺乏真实压力下的上手情境。
2结构化思路“用不上”：学了金字塔原理、结构化死亡，换个角度看，但只在写报告时偶尔想起，从实践看，无法成为本能反应。
3谈判说服“搞不定”：内部资源协调、跨部门协同本质上都是谈判，多数人不具备谈判和说服的本领。
4统筹全局“看不透”：各部门只盯着自己的诉求，运行层面，对其他部门的困难、资源和价值漠不关心，或者因缺少交流而导致资讯孤岛，经常做重复事务或者错失携手机会。故而，每个部门需要具备大局观，在实际应用里，讲清“我要什么”和“我能给什么”。
其实，这些本领不是孤立的，这门课程也绝 对不是大杂烩！结构化思路和大局观是交流和谈判的底层操作系统——没有结构意识和全局意识，表述就会混乱，谈判就会失焦。而跨部门交流和谈判，正是结构化思路和大局观最真实的落地情境。本课将这些内容有机融合，借助一个高度拟真的“集团预算分配”剧本杀沙盘，让参训者在沉浸式博弈中暴露真实的思路模式，并借助复盘将其转化为可迁移的本领。
课程收益
参训者层面：
掌握结构化表述轮廓，能在3分钟内说清一个方案。
掌握跨部门交流的理念和打法。
构筑系统思路，在做决策时自动评核对其他部门的影响。
队伍层面：
打破部门墙，增进相互领会（游戏后很多参训者会说“原来他们部门那么难”）。
形成共同的交流语言（底线、筹码、连锁隐患等等），降低协同成本。
组织层面：
潜移默化地促成“共生型组织信念”，减少内耗。
【课程特色】
1. 不搞过度娱乐化的红火热闹，从实践看，而是用剧本杀做“思路CT”
传统剧本杀追求剧情和定位担当，本课的所有制度指向观察参训者的真实行为：
谁在发言时推演混乱、抓不住重点？→ 结构化思路短板暴露
谁只会提诉求，不懂利益置换？→ 谈判本领断层
谁只顾自己部门，无视连锁隐患？→ 缺乏全局观和共生意识
课程不是“演得好”就赢，实操中，而是暴露真实的行为模式，让参训者自己看见自己的问题。
2. 三大本领有机融合，绝非大杂烩
很多培训将交流、思路、谈判拆成三堂课，本课发现它们本身就是一体：
结构化思路：撰写预算提案、公开发言、说服他人，本质上就是结构化思路和推演论证的实战。
跨部门交流：8个部门各有诉求，必须主动聆听、换位思索、寻找共同利益。
谈判说服：资源有限，执行层面，没有上级指令，往细里说，只有靠“利益置换”和“条件交换”达成共识。
三者互相支撑：没有结构化思路，交流就是一盘散沙；没有交流招数，谈判就会变成争吵；没有谈判意识，交流就停留在表面客套。本课用一个情境同时训练三个本领，达成“一鱼多吃”。
3. 制度规划倒逼行为改变，就一线经验说，而非说教
连锁惩罚规则：某个部门资金不足导致“业务瘫痪”，就一线经验说，反而会让拿钱最多的部门排名垫底。这让参训者亲眼看到“极 致自私”的代价，落地时，执行层面，远比讲一百遍“要有大局观”有效。
资源置换系统：每个部门都掌握别人需要的资源（资料、场地、流量、舆情处理等等），迫使参训者主动寻求价值交换，而不是一味索求。
公开拉票和承诺：所有交易必须在全员面前开展，背弃承诺者将失去信誉。这还原了真实组织中“口碑”的意义。
4. 高度落地，直接对接到公司真实情境
定位设定来自真实公司部门（线上电商、线下门店、研发、供给链、售后等等），参训者很容易代入。
预算分配、资源争夺、呈报方案——都是日常事务。
课程产出的不只是“感悟”，而是可复用的结构化表述习惯和谈判思路。
课程大纲
1.
模块一：破冰和规则轮廓
2.
标的：构筑研习契约，领会核心推演。
4.
沙盘来由简介（多个业务部门共存、单点失败会引发系统隐患）。
5.
参训者领取定位身份，弄懂基础规则。
6.
教学点：公地悲剧
7.
模块二：第一轮上手——结构化表述和公开说服
8.
标的：训练在资源有限下，清晰陈述方案、争取支持的本领。
9.
流程：
10.
每位参训者根据定位立场，开展限时公开发言（表述诉求、罗列可提供的携手资源）。
11.
自由质询和回应：其他参训者可就方案提问或者提出携手意向。
12.
第一轮资源分配。
13.
即时复盘：提炼表述轮廓。
14.
学识点：
15.
结构化思路在交流呈报中的运用
16.
说服双要素（推演、情感）
17.
模块三：第二轮上手——谈判博弈和利益置换
18.
标的：训练交流和说服力。
19.
流程：
20.
公布第一轮结果以及连锁隐患提示。
21.
参训者调整打法，开展公开谈判（可结盟，可承诺未来条件）。
22.
第二轮资源分配。
23.
复盘：拆解成功和失败的携手实例，提炼表述轮廓。
24.
学识点：
25.
SCQA
26.
PREP
27.
非暴力交流
28.
可信承诺和声誉效应
29.
模块四：第三轮上手——全局思路和共生决策
30.
标的：体验“支援他人可能反哺自身”的系统推演。
31.
流程：
32.
还原极端压力情景（部分部门面临“瘫痪”隐患）。
33.
参训者自主决定是否开展资源转让或者联合提案。
34.
最终轮资源分配并结算。
35.
揭示排名和连锁后果。
36.
学识点：
37.
拉波拉特法则
38.
承诺和一致性原理
39.
模块五：大复盘和学识迁移
40.
结构化思路再强化：用参训者真实发言实例，对比“混乱表述”和“清晰结构”的差异。
41.
谈判本领闭环：怎样将游戏中的心得运用于真实事务情境（认知穿透）。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|杜斌老师
适合谁听
公司中高层管人者：需要拉升跨部门协调和资源整合本领、练就全局思路。高潜英才 / 后备干部：在晋升前系统训练结构化表述、谈判和系统思索。项目负责人 / 货品经理：经常需要协调多个部门资源、争取预算和促成共识。销售总监 / 营运负责人：需要和内部支持部门（售后、供给链、品牌等等）高效协同。人力资本 / 培训管人者：希望引入革新形式的管控交流工作坊。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。