双轮驱动——销售过程管理与素质提升系列工作坊

导入：系列工作坊整体引见和本期定位

训前调研问卷结果反馈：销售队伍在标的管控方面的共性痛点

系列工作坊整体地图展示（8期全景图）

本期研习标的和产出物明晰

课题上手抓手：研习标的承诺卡——写下“本期我最想破解的1个问题”

第 一讲：标的管控的本质认知

提问： 为何标的年年分解、年年完不成？标的是“结果”还是“路径”？

一、标的管控的本质

1、标的不是“压指标”，而是“找路径”

2、结果导向和进程管控的辩证关系

3、标的管控的三大失败原因拆解

数字游戏——标的成了博弈抓手而非行动指南

上下博弈——讨价还价中消磨了标的的激励作用

有标的无路径——只有“做什么”没有“怎么做”

实例： 某销售队伍年度标的下达后，队伍士气不升反降的原因剖析

交流： 过去一年中，你经历过哪种标的管控失败？匿名投票统计

二、结果和进程的正确关系

1、结果是进程的自然产物

2、管好每一天的进程动作，结果是水到渠成

3、“结果导向”不等于“只看结果不看进程”

课题上手抓手： 研习小组内部碰头——我们队伍在标的管控上最痛的一点为何？

次讲：销售标的的科学拟定

提问： 你的标的设定是“拍脑袋”还是有推演的？

一、SMART要则在销售情境中的正确采用

1、Specific（具体的）：标的要清晰明晰，不含糊

2、Measurable（可衡量的）：有数字、有准则

3、Achievable（可达成的）：有挑战但可达成

4、Relevant（相关的）：和公司方略和个人演进相关

5、Time-bound（有时限的）：明晰截止时间

二、SMART要则的常见误用和纠偏

1、误用一：标的定得过于保守，毫无挑战性

2、误用二：标的定得过于宏大，没有落地路径

3、误用三：衡量准则模糊，无法判断是否达成

实例： 3个销售标的设定的纠偏示范

三、从公司方略到销售标的的解码推演

1、公司年度标的→销售部门标的→区域/队伍标的→个人标的

2、解码的要害：领会“为何为这个数”而非被动接受

交流： 两人一组互相复核——你过去设定的标的是否符合SMART？实地纠偏

中场休息

三讲：标的分解三步法

提问： 1000万的标的怎样变成明天上午10点的一个电话？

一、自上而下拆公式

1、年度标的→季度标的→月度标的→周度标的→每日动作

2、拆解的推演：用数学公式而非简单除法

3、公式拆解的实操示范

实例： 年度1000万标的怎样拆解为每日要害动作（含完整计算进程）

二、自下而上定节奏

1、从历史转化率反推所需活动量

2，需要多少个线索→需要多少次拜访→需要多少份方案

3、用资料说话：不是“我觉得”而是“根据历史资料”

三、左右对齐核资源

1、标的和资源的匹配性校验

2、资源缺口怎样弥补？

3、标的和本领的平衡：既要挑战也要可行

四、从标的到行动规划的完整转化路径

1、标的→打法→动作→时间→责任人

2、转化路径的五个查验点

课题上手抓手： 月度标的分解表（含公式拆解+活动量反推+资源校验三部分）

实战上手环节

一、个人上手：

参训者各自拿出下月销售标的，按照三步法拆解为：

月度标的→周里程碑（4周分别达成什么）

周里程碑→每日要害动作指标（每天必须完成的拜访量/电话量/方案数等等）

填写《月度标的分解表》和《每日行动指标卡》

二，小组互评：

组内轮流展示拆解结果，就一线经验说，其他组员提出质疑：

“这个拆解的推演成立吗？”

“每天的动作量真的能支撑周标的吗？”

“资源匹配得上吗？”

三、讲师巡场带练：

讲师逐一小组巡视，对典型问题开展实地纠偏

卡点诊断和收束

一、高频共性问题收束

1、拆到最后发现动作量超标——怎样调整？

2、拆到最后发现动作量不足——怎样加码？

3、资源不匹配——怎样协调？

4、历史资料不足——怎样估算？

二、讲师实地纠偏示范

选取1-2份典型拆解表，实地演示修正思路

三、行动承诺

每位参训者写下“本周内我要完成的第 一个拆解动作”

小组内公开宣读承诺

四，下期预告

下期主题：职业心态重塑和主动意识激活

课前准备：思索“阻碍我主动行动的最 大障碍为何？”

课后实践作业：

完成下月标的的完整拆解表（含周里程碑+每日动作指标）

主管签字确认后拍照提交至培训负责人处

第二期：职业心态重塑和主动意识激活（素质管控·第1期）

作业回顾和本期导入

随机抽取3位参训者展示第 一期完成的标的拆解表

讲师点评“拆解质量”——表扬出色范例，指出共性问题

统计作业完成率，公布各研习小组积分

本期研习标的和产出物明

第 一讲：销售职业的深度认知

提问： 你为何做销售？销售是“求人办事”还是“价值传递”？

一、销售事务的本质重新定义

1、销售≠推销≠说服≠压价

2、销售=支援买方破解难题+传递价值+构筑信任

3，从“生存驱动”到“使命驱动”的职业认知升级

二、销售事务的职业价值

1、对个人的价值：收入、成长、人脉、抗压本领

2、对公司的价值：现金流、市场份额、品牌影响

3、对社会的价值：货品流通、资讯传递、资源配置

三、销售事务的意义重构

1、你不是在“卖东西”，你是在“帮买方做决策”

2、你不是在“求人”，你是在“提供解题打法”

3、最 好的销售是“让买方觉得买对了，甚至心存感激”

交流： “我为何做销售”——每位参训者用一句话说出自己的职业初心，小组内分享

实例： 一位普通销售怎样借助职业认知转变达成业绩翻倍

次讲：影响圈和关注圈——心态转变的起点

提问： 面对困难时，换个角度看，你的注意力放在哪里？放在能改变的还是不能改变的？

一、关注圈和影响圈的概念

1、关注圈：你关心但无法将控的事（市场环境、竞争对手、公司政策）

2、影响圈：你能够直接将控和影响的事（自己的态度、每天的动作、专精本领）

二、深度体验活动

情景还原： 每组抽取一个典型消极情境——

大买方突然被竞对低价抢走

公司货品出现质量问题被买方投诉

本月业绩已经落后进度30%

要害买方迟迟不决策，项目停滞

第 一轮碰头（7分钟）： 只谈“我们无法将控的”——列出所有外部因素（发泄情绪）

第二轮碰头（7分钟）： 只谈“我们现在能做的”——列出所有可采取的行动（锁住影响圈）

全班复盘： 两轮碰头的感受对比——同样的困境，就一线经验说，注意力放在不同地方带来了什么变化？

三，核心启示

1、主动的人将精力放在影响圈，被动的人将精力放在关注圈

2、你无法将控天气，但能够将控带伞

3、心态转变的起点：从“为何为我”到“我现在能做什么”

中场休息（1:15-1:30）

三讲：金牌销售八大核心心态

提问： 出色销售和普通销售的根本差别在哪里？智商？口才？还是心态？

一，八大核心心态深度解读

1，责任心态——我的业绩我负责

不找借口不推诿

业绩不好首先是自己的责任

对结果负责而非对进程负责

2、结果心态——没有苦劳只有功劳

买方的评价是唯 一准则

进程再辛苦倘若没有结果等于零

用业绩证明价值而非用加班证明努力

3，成长心态——每一次拒绝都是成长

失败是资料而非否定

从每个丢单项目中研习

将“我不会”变成“我要学”

4、主动心态——不等等不靠不要

主动开发买方而非坐等分配

主动研习货品学识而非等等问题出现

主动向上交流而非被动等待指示

5、携手心态——队伍不是竞争者是协同者

内部竞争消耗的是队伍整体战斗力

乐于分享成功心得

主动支援同事也是支援自己

6、买方心态——买方不是对手是伙伴

站在买方角度思索问题

长期利益高于短期成交

将买方的事当自己的事

7、研习心态——最 好的销售是持续研习

业界学识、货品学识、买方学识持续更新

向同事学、向买方学、向对手学

每周至少研习一个新学识点

8、感恩心态——感恩买方感恩队伍感恩挫折

感恩买方给了你服务的机会

感恩队伍给了你支持和支援

感恩挫折给了你成长的机会

二、八大心态的内在推演

1，八大心态不是并列关系——责任心态是根基

2、从“生存心态”到“演进心态”到“使命心态”的递进层次

交流： 这八个心态中，你最强的两个和最弱的两个分别为何？

四讲：自我诊断和行动转化

一，自我诊断环节

参训者填写《销售心态自检雷达图》——8个维度逐一打分（1-10分）

连接各点绘制个人心态画像

自我反思三问：

1，我的心态画像中最短的那根“柱子”为何？

2、这根短板在过去半年让我付出了什么代价？

3、倘若这根柱子拉升2分，往细里说，我的业绩会有什么变化？

二，小组深度研讨

“阻碍我主动行动的核心原由于何？”

要求：每人至少说出3个原因，在实际应用里，其中至少2个是内因（不是抱怨外部环境）

每组选出最具代表性的1个实例开展深度剖析（10分钟）

三，撰写《主动行动承诺书》

承诺书包含三个部分：

1，我要停止的1个被动行为（具体为何）

2、我要启动的2个主动行为（具体为何）

3、我的督导人（组内一位同伴）和督导方式

同伴见证和收束（2:40-3:00）

一、组内轮流宣读承诺书

每位参训者在小组内大声宣读自己的承诺书

组员给予鼓励和“倘若我发现你违规了我会怎么做”的督导约定

二，代表分享

每组推选1位最具代表性的承诺书向全班分享

三、讲师收束

心态不是一天改变的，往细里说，运行层面，但改变从今天开始

信念→行为→习惯→结果：改变始于一个信念的转变

四，下期预告

下期主题：销售流程梳理和要害节点管控

课前准备：每位参训者带1个“真实在跟的销售项目”来上课（用于实地流程诊断）

课后实践作业：

将《主动行动承诺书》贴在工位可见位置

每天对照承诺书检视一次自己的行为

下周由督导人向培训负责人反馈督导情况

第三期：销售流程梳理和要害节点管控（业务进程管控·第2期）

作业回顾和本期导入

参训者分享上周践行《主动行动承诺书》的感受和心得

讲师表扬有明显行为改变的参训者

本期研习标的和产出物明晰

第 一讲：为何需要销售流程？

提问： 你的销售进程是“黑箱”还是“透明管道”？你的销售可预测吗？

一、没有流程的销售为何样子

1、每个人按照自己的方式做，具体来看，好坏全凭个人本领

2、项目进度靠“感觉”，执行层面，无法准确预测

3、丢单了不知道问题出在哪里

4、出色员工离职带走一切，无法传承

实例： 某公司一个明星销售离职后，队伍业绩下滑40%——为何？

二、销售流程的核心价值

1、让成功可复制——出色做法变成准则动作

2，让问题可定位——丢单了知道卡在哪个环节

3，就一线经验说，让预测更准确——用阶段转化率计算业绩预期

4，让新人加速成长——有路径可循而非野蛮生长

三、买方采购流程和销售流程的对应关系

1、买方采购五阶段：诉求认知→资讯搜索→方案评核→购买决策→购后行为

2，销售流程和采购流程的“镜像关系”

3，销售流程不是“我们想怎么卖”，而是“买方怎么买”

交流： 你的买方一般是怎么做采购决策的？小组内分享典型买方采购路径

次讲：销售流程五步法详解

提问： 从陌生线索到签约回款，从实践看，中间经历了什么？

一、第 一步：线索挖掘阶段

1、核心差事：找到有潜在诉求的买方

2、要害动作：资讯搜集、电话开发、陌生拜访、渠道拓展

3、里程碑标志：获得买方基本资讯和初步联系渠道

二、第二步：商机确认阶段

1、核心差事：判断买方是真诉求还是假咨询

2、要害动作：诉求探询、预算确认、决策链识别、时间表弄懂

3、里程碑标志：买方明晰表述诉求和预算，有推进意愿

三、第三步：方案呈现阶段

1、核心差事：针对买方诉求提出针对性解题打法

2、要害动作：方案撰写、技艺交流，货品演示、参观考察

3，里程碑标志：买方对方案表示认可并进入商务环节

四，第四步：商务谈判阶段

1、核心差事：就价格、条款、交付等等达成一致

2、要害动作：报价、异议处理，条件交换、合同条款交流

3，里程碑标志：双方对核心商务条款达成初步共识

五，第五步：签约交付阶段

1、核心差事：将协议转化为实际交付和回款

2、要害动作：合同签署、项目交接、施行跟进、回款确认

3，里程碑标志：合同签署并收到首笔款项

实例： 一个典型项目的五阶段完整演示（从线索到签约的时间轴）

中场休息

三讲：小组共创——绘制我们的销售流程图

提问： 我们公司的销售流程长什么样？每个阶段的标志性经过为何？

一、流程绘制要求说明

1，按照五阶段轮廓开展绘制

2，每个阶段必须标注：核心动作3-5项+里程碑验证标志+该阶段平均耗时

3，标注每个阶段的转化率（从上一阶段进入到本阶段的比例）

4，标注每个阶段的负责人/协同人

二，小组共创（35分钟）

各组在大白纸上绘制“我们的典型销售流程图”

鼓励结合公司实际业务情境，就一线经验说，往细里说，不照搬准则模板

能够补充准则五阶段中没有但公司特有的阶段

三，画廊漫步（15分钟）

各组将流程图贴在墙上

全体参训者自由走动观看其他组的结晶

用便利贴在别组图上贴出“疑问”“建议”“点赞”

四讲：要害节点管控和项目诊断

提问： 怎样判断一个项目到底进展到了什么阶段？怎样识别“虚假进度”？

一、要害节点的管控推演

1、每个阶段必须有一个“里程碑经过”——不能凭感觉判断进度

2、里程碑经过必须是客观可验证的（买方做了什么，而不是销售做了什么）

3，阶段转化必须有明晰的“进入准则”

二，阶段真实性的验证办法

1、常见问题：销售虚报项目进度（明明卡在方案阶段却说“快签约了”）

2、验证三问：买方做了什么？买方说了什么？买方给了什么承诺？

3、“伪里程碑”的识别清单

实例： 一个“卡在方案阶段两个月”的项目，真实问题为何？

三，参训者实战诊断

每位参训者拿出自己带来的真实项目，落地时，填写《项目阶段诊断表》：

这个项目现在处于哪个阶段？

这个阶段的里程碑是否已经达成？

为何原因导致项目停滞/推进缓慢？

下一步的要害动作为何？

四，实操中，小组内交流

组内轮流分享自己的项目诊断结果

组员互相提出“这个诊断靠谱吗？”的质询

五，讲师巡场

选取2-3个典型实例开展实地深度剖析

抓手交付和行动承诺

一、抓手交付

发放《项目阶段诊断表》和《项目推进规划表》空白模板

讲师解说填写规范和适用情境

二、高频问题收束

1、项目卡在中期阶段的三大原因——买方不着急、销售不主动、内部资源跟不上

2、化解打法：主动设定时间节点+有招数地催促买方+提前协调内部资源

三、行动承诺

每位参训者选定一个“卡壳”项目

承诺本周内按照阶段诊断表重新梳理，并推进至少一个要害动作

四、下期预告

下期主题：知彼解己的高效交流和买方关系构筑

课前准备：回想一次“交流失败”的买方拜访经历

课后实践作业：

选定一个真实在跟的项目，实操中，完成《项目阶段诊断表》

本周内针对诊断结果执行至少1个推进动作

下周呈报推进结果

第四期：知彼解己的高效交流和买方关系构筑（素质管控·第2期）

作业回顾和本期导入

参训者呈报第三期项目诊断表的完成情况和推进动作执行结果

表扬有明显进展的参训者和项目

本期研习标的和产出物明晰

第 一讲：高效交流的核心理念

提问： 你真的会“交流”吗？你说的和别人听到的是一回事吗？

一、交流的本质

1、交流≠说话≠表述

2、交流=听+说+问三位一体

3、交流的目的不是“证明我对”，实操中，往细里说，而是“达成共识”

二、交流失败的根本原因

1，你关注的焦点是“我要说什么”还是“对方需要什么”

2，从实践看，自传式回应：用自己的心得去评判对方的经历

3、交流漏斗：你想说的100% → 你说出来的80% → 对方听到的60% → 对方领会的40% → 对方记住的20%

三、知彼解己的核心要则

1、先诊断后开方——先领会别人再寻求被领会

2、欲求人知，先知其人——弄懂对方的来由、定位、诉求

3、同理心不是同情心——设身处地而非居高临下

交流： 分享一次你“感觉交流很顺畅”的经历，找出顺畅的原因

次讲：交流风格认知和适配

提问： 为何你和有的人“一见如故”，和有的人“话不投机”？

一，就一线经验说，DISC交流风格迅速测评

参训者完成简易版DISC测评（15题，具体来看，5分钟）

讲师解读四种风格的核心特征：

D型（支配型）： 直接果断、标的导向、喜欢掌控

I型（影响型）： 热情开放、善于表述、喜欢社交

S型（稳健型）： 温和耐心、善于聆听、喜欢稳定

C型（谨慎型）： 严谨细致，推演性强、喜欢资料

二、四种风格的优势和过当

1、D型：优势——决策快，效率高；过当——强势，缺乏耐心

2、I型：优势——打动人强、破冰快；过当——不够细致，承诺过多

3、S型：优势——关系深、忠诚度高。过当——回避冲突、决策慢

4、C型：优势——资料准确、方案严谨；过当——过度拆解、行动迟缓

三、不同风格买方的识别和化解

1、怎样从买方的言行判断其交流风格

2、怎样调整自己的交流方式去适配不同风格的买方

3、和各风格交流时的“做”和“不做”

交流： 根据测评结果，小组内统计本组风格分布，碰头“我们这个风格最怕碰到什么样的买方？”

中场休息

三讲：双螺旋交流模型——听、问、说

提问： 买方不说话你怎么弄懂诉求？买方说了你怎么知道他是不是真话？

一、深度聆听3F法

Fact（事实）： 买方说的客观事实为何？区分“事实”和“判断”

Feel（感受）： 买方话语背后的情绪为何？愤怒？焦虑？期待？

Focus（意图）： 买方真正想要的为何？话语背后的深层诉求

实例： 买方说“你们的价格比友商高太多了”——事实、感受、意图分别为何？

二、三类提问技法

开放式提问： 带出买方多说——“您对当下供应商最不满意的地方为何？”

追问式提问： 纵深挖掘——“您能具体说说是哪个环节出了问题吗？”

假设式提问： 探测底线/带出思索——“倘若价格能够谈，您在其他方面能给我们什么支持？”

三、结构化表述

1、结论先行：先说核心结论再说论据

2，三点要则：一件事情最多说三点

3，资料支撑：用资料说话而非模糊表述

话术示范： “关于您关心的交付周期问题，执行层面，我们有三个方面的保障——第 一……第二……第三……”

本领上手（10分钟）：

两人一组，一人担当“不轻易透露资讯”的买方，另一人用三类提问技法在3分钟内尽可能多地挖掘对方真实诉求，时间到后交换定位，换个角度看，落地时，同伴给出反馈

四讲：买方关系五阶梯推进打法

提问： 你和买方的关系现在在哪一层？下一层怎么走？

一，五阶梯模型全景图

第 一层——认识： 买方知道你的名字、公司、货品

标志性经过：第 一次有效接触（电话、拜访）

要害动作：构筑第 一印象，留下有价值的资讯

第二层——熟稔： 买方愿意和你多聊几句，记得你是谁

标志性经过：第二次以上的有质量接触

要害动作：展示专精度，提供有价值的资讯

第三层——信任： 买方相信你的专精和诚信

标志性经过：买方主动联系你、向你透露内部资讯

要害动作：兑现承诺、提供超出预期的价值

第四层——伙伴： 买方将你当作共同破解难题的伙伴

标志性经过：买方和你碰头方略层面的问题、征求你的意见

要害动作：深度参与买方业务、提供定制化方案

第五层——盟友： 买方愿意为你的业务主动提供支援

标志性经过：买方主动转引见、在内部为你辩护

要害动作：共同规划、共同成长

二、每一层的推进“要害动作”

1、从认识到熟稔：多频次，有质量的接触

2，从熟稔到信任：持续兑现承诺+利他思路

3、从信任到伙伴：主动为买方的利益着想

4、从伙伴到盟友：超越交易层面的价值共创

三、向上管控决策链中的要害人

1、决策链的典型结构：采用者→影响者→决策者→审批者

2、每一类定位的关注重点和交流打法

3、关系推进不是只做“高层”——全方位覆盖

实例： 一位大买方销售怎样用6个月将买方从“认识”推进到“盟友”

课题上手抓手： 买方关系推进打法表

实战上手和行动承诺

一，个人打法拟定

参训者针对自己的一个真实在跟买方：

填写《买方关系推进打法表》——当前买方在哪一层？要推进到哪一层？本周做什么具体动作？

二、小组内分享

每位参训者用2分钟分享自己的买方关系推进打法

组员给出“你这个打法能成功吗”的反馈

三、行动承诺

承诺本周内对选定的买方执行至少一个“关系升级”动作

下周呈报执行结果

四、下期预告

下期主题：日常进程管控架构和抓手实战

课前准备：带自己当下采用的日报/周报（电子版或者纸质版都可）

课后实践作业：

对选定的买方执行至少一个关系推进动作

记录执行进程和买方反应

下周课堂呈报结晶

第五期：日常进程管控架构和抓手实战（业务进程管控·第3期）

作业回顾和本期导入（0:00-0:15）

参训者分享上周买方关系推进结晶和心得

讲师点评出色实例

本期研习标的和产出物明晰

第 一讲：日常进程管控的本质

提问： 日报周报到底是为公司写的还是为自己写的？进程管控是为了“管”你还是“帮”你？

一、进程管控的根本目的

1、进程管控不是为了监控员工，而是为了支援员工成功

2、进程管控的终 极标的：让每一个销售都能“自己管自己”

3、从“被管控”到“自我管控”的转变路径

二，从实践看，进程管控失败的三大原因

1、抓手太复杂：填一份日报要30分钟，具体来看，销售不愿意填

2、只有填报没有反馈：填了也没人看，运行层面，看了也没人回应

3、只有追责没有带练：主管只看资料差异不拆解原因

三、进程管控的三个核心要则

1、简单要则——能填完比填得好要害

2、闭环要则——填了有回应，回应有行动

3、成长要则——资料支援我变好，落地时，而不是证明我不好

交流： 匿名投票——你对当下的进程管控抓手的真实感受为何？

次讲：日常进程管控“铁三角”

提问： 一个高效的销售日，执行层面，应该包含哪三个动作？

一、铁三角模型

昨日收束——资料复盘和问题定位

昨天完成了什么？（要害动作+量化资料）

昨天遇到了什么问题？

昨天的心得教训为何？

今日落实——三件要事和要害指标

今天最要害的三件事为何？

今天的量化标的是多少（拜访量/电话量/方案数）？

今天需要谁的支持和配合？

明日规划——提前规划和资源预判

明天需要做什么准备？

明天需要协调什么资源？

明天的时间怎么分配？

二、铁三角的内在推演

1、昨日收束是为了“不重复犯错”

2、今日落实是为了“锁住要事”

3、明日规划是为了“从容化解”

实例： 一位出色销售每日15分钟完成的“铁三角”事务法

中场休息（1:05-1:20）

三讲：抓手实战——定制你的日点检表

提问： 你现在的日报表真的有用吗？倘若没用，问题出在哪里？

一，现况诊断

参训者展示自己当下采用的日报/周报（电子版或者纸质版）

组内互评：“这个表能帮你看清自己的进程吗？”“填一次需要多久？”

每组选出“最复杂报表”和“最简洁报表”各一份开展全班对比

二，三种风格模板引见

极简版（适合迅速填写，实操中，忙碌型销售）：

今日拜访买方数：___ 电话量：___ 方案数：___

今日收获：___

今日问题：___

明日三件要事：___

详实版（适合深度复盘、研习型销售）：

今日要害动作以及结晶

今日买方反馈汇总

今日问题拆解和化解

明日规划和资源诉求

资料版（适合资料驱动，漏斗管控型销售）：

今日新增线索数，商机数、方案数

今日推进项目清单（每个项目当前阶段）

今日转化率资料

三、实地抓手改造

每位参训者选项适合自己的模板风格

实地改造/规划属于自己的《日点检表》

讲师巡场指导，确保抓手“能填完、有用处”

四讲：队伍进程管控看板和执行公约

提问： 主管怎么用进程资料做带练而不是追责？怎样让队伍愿意填，换个角度看，认真填？

一、队伍进程管控看板的规划推演

1，看板的目的是“看见”而非“监控”

2，看板的核心三要素：转化率（各阶段漏斗），停滞项目（超过平均停留时长的项目）、隐患预警（需要紧急干预的项目）

二、小组共创：规划一份队伍周看板模板

各组在白纸上规划“主管用的队伍进程管控看板”

规划完成后组间交换点评

讲师提供准则模板供参考

三、核心卡点研讨

“队伍成员不愿意填、应付填写怎么办？”

各组给出解题打法，全班投票选出最可行的5条

讲师收束：行为管控vs强制管控——激发意愿比拟定规则更要害

1，让销售看到填表对自己的价值（自我复盘抓手而非差事）

2，主管及时反馈和回应（填了有人看，看了有回应）

3，从“填得完 美”到“填完就好”的心态转变

四、拟定队伍执行公约

各组碰头并拟定《队伍进程管控执行公约》草案：

填写时间要求（每天下班前15分钟）

填写质量准则（不是凑字数是有实质内容）

主管反馈制度（24小时内回应）

违反公约的处理方式

抓手交付和行动承诺（2:45-3:00）

一、抓手交付

发放《日点检表》准则模板和《队伍进程管控看板》模板

讲师解说填写规范和看板更新频率

二，行动承诺

每位参训者承诺下周连续5天采用新版《日点检表》并按照时提交

各组组长负责统计提交情况

三，下期预告

下期主题：时间将控和自我驱动力拉升

课前准备：记录自己一周的“时间日志”（每半小时记录一次在做什么）

课后实践作业：

连续5天采用新版《日点检表》

下周由组长统计提交率和填写质量

主管随机抽查并给予反馈

第六期：时间将控和自我驱动力拉升（素质管控·第3期）

作业回顾和本期导入（0:00-0:15）

抽查3位参训者的《日点检表》填写质量

讲师点评共性问题，在实际应用里，实操中，表扬出色范例

公布各小组作业提交率排名

本期研习标的和产出物明晰

第 一讲：时间将控的本质

提问： 忙碌等于高效吗？一天忙到晚却没出业绩，实操中，时间去哪儿了？

一、时间将控的本质是“选项管控”

1、每个人的时间都是24小时，差别在于选项做什么

2，你不是“没时间”，你是“没选项做要害的事”

3，从“时间将控”到“精力管控”到“注意力管控”的升级路径

二，从实践看，执行层面，销售人员的三大时间陷阱

陷阱一：伪忙碌——看起来很忙但没有产出

会议太多、填表太多，具体来看，内部交流太多

特征：一天结束不知道自己今天完成了什么

陷阱二：琐事吞噬——将时间花在了低价值的事上

处理邮件太久、内部杂务太多，无效社交太多

特征：要害买方没有推进，实操中，从实践看，琐事倒是做了一大堆

陷阱三：被动响应——永远在被别人安排时间

买方随时找随时回应，领导安排什么做什么

特征：完全没有自己的节奏，被动响应一切

交流： 你掉进了哪个陷阱？匿名投票

次讲：时间审计——你的时间去哪儿了？

提问： 上周你的时间花在了哪里？花在买方身上的真正有效时间是多少？

一、时间审计办法

参训者根据上周记录的“时间日志”开展分类统计：

买方面对时间（拜访、电话，方案交流）

买方准备时间（来由研究、方案撰写、资料整理）

内部事务时间（会议、报表、内部交流）

路途交通时间

低价值/浪费时间（无效社交，刷手机、等待）

二，要害指标计算

1、销售有效时间占比=（买方面对时间+买方准备时间）/总事务时间

2，理想值：≥50%；警戒值：<30%

3，低价值事务占比=低价值/浪费时间/总事务时间

4、理想值：

三、小组碰头

统计本组平均值

找出“时间利用最 好”和“时间利用最差”的参训者

碰头：时间利用好的参训者做对了什么？

课题上手抓手： 时间去向拆解表

中场休息（1:10-1:25）

三讲：四象限法在销售中的实战运用

提问： 你每天做的是“紧急的事”还是“要害的事”？这两者有什么区别？

一、四象限模型回顾

第 一象限：要害并且紧急——危机处理、紧急买方投诉

第二象限：要害不紧急——买方深耕、学识储备、关系维护

第三象限：不要害但紧急——无关紧要的会议、临时杂务

第四象限：不要害不紧急——刷手机、无目的闲聊

二、销售事务中的四象限具体事项分类

第 一象限：重大买方投诉、签约最后期限前的谈判、严重的业绩危机

第二象限：买方关系维护，业界学识研习、方案精进，大买方长期规划

第三象限：临时性内部会议，非要害买方的频繁询问、流程性表格填写

第四象限：无目的刷朋友圈，在实际应用里，从实践看，办公闲聊、拖延式休息

三、核心洞察：第二象限决定销售成败

1，第 一象限的事是“救火”——做得越好越累

2，第二象限的事是“防火”——做得越好越从容

3，出色销售将大部分时间花在第二象限

4，普通销售被第 一和第三象限占据，完全没有时间做第二象限

四，落地时，将时间从第三象限转移到第二象限的办法

1、拒绝/减少低价值的内部事务

2，批量处理而不是碎片化处理

3、放权/委派能够交给别人的事

实战上手：

参训者将本周的事务事项清单逐一填入四象限表格

标注每个事项属于哪个象限

碰头：“哪些事应该少做/不做？哪些事应该增加？”

课题上手抓手： 四象限事务事项分类表

四讲：自我驱动力拉升

提问： 没有外部激励的时候，你还能自己促成自己吗？

一、自我驱动力的三大心理诉求

自主感——我选项我做主

当人感到“这是我自己的选项”时，动力更强

怎样在事务找到“自主感”：从“被安排”到“我选项”

胜任感——我能行我能够

当人感到“我能做好这件事”时，执行层面，换个角度看，更愿意投入

怎样构筑“胜任感”：设定小标的→完成→获得正反馈

归属感——我被需要我有意义

当人感到“我的事务对别人有价值”时，更有动力

怎样强化“归属感”：看见买方因你而获益、队伍因你而更好

二，自我驱动的日常实践

1、标的可视化：将大标的分解为每天“看得见”的小进步

2，自我反馈制度：每天睡前问自己“今天我完成了什么值得肯定的事”

3，落地时，外部环境规划：让“偷懒”比“行动”更麻烦

实例： 一位销售怎样在没有提成激励的情况下保持高业绩

三，执行层面，小组深度研讨

“我的动力开关在哪里？”

每位参训者分享一个“让我充满干劲”的时刻

组内提炼驱动力来源的共同规律

各组汇总后全班分享

方案拟定和行动承诺（2:45-3:00）

一、拟定《个人精力分配精进方案》

方案包含：

1，换个角度看，我的高效时段是____，这些时段我要做____（高价值事务）

2、我的低效时段是____，运行层面，这些时段我要做____（低强度事务/事务性事务）

3，我每周强制预留的“第二象限时间”是____（用于买方深耕/研习/规划）

二，往细里说，具体来看，小组内分享方案

每组推选1份“最可行方案”开展全班展示

三，行动承诺

承诺下周试验新的时间分配方案

每天记录精力状态和产出效率

四，下期预告

下期主题：销售复盘办法论和心得萃取

课前准备：想一个近期“做成”或者“丢掉”的项目，准备用来做复盘上手

课后实践作业：

按照《个人精力分配精进方案》执行一周

记录每天高效时段/低效时段的实际采用情况

下周呈报试验成效

第七期：销售复盘办法论和心得萃取（业务进程管控·第4期）

作业回顾和本期导入（0:00-0:15）

参训者分享上周时间将控精进试验的感受和资料

讲师点评共性问题

本期研习标的和产出物明晰

第 一讲：复盘的价值和理念

提问： 你做过“收束”还是做过“复盘”？为何同样的错误反复出现？

一、收束vs复盘的本质区别

1、收束：做了什么+有什么成绩——陈述事实

2、复盘：为何做成/为何没做成+下次怎么做——深度思索

3、收束告诉你“发生了什么”，复盘告诉你“为何发生和怎样改进”

二、复盘的三大价值

1、让成功可复制——将偶然的成功变成必然的成功

2，让失败有价值——从每一次丢单中研习

3、让心得变资产——个人心得沉淀为队伍学识库

三，复盘的三大心态基础

1、开放心态：不辩护、不掩饰，不推诿

2，客观心态：区分事实和判断，不凭感觉下结论

3，运行层面，向前心态：复盘不是为了追责，实操中，实操中，在实际应用里，而是为了未来更好

实例： 一个“成功项目”和“失败项目”的复盘对比——两种复盘带来的不同价值

次讲：复盘四步法深度拆解

提问： 拿到一个项目，换个角度看，从哪里开始复盘？每一步怎么走？

一、第 一步：回顾标的

1、当初的标的为何？——要具体、要量化

2、这个标的是清晰可衡量的还是模糊的？

3、倘若标的本身就是模糊的，复盘就没有基准

二、第二步：评核结果

1、实际发生了什么？——客观陈述事实

2、和标的的差距在哪里？——大了还是小了？超了还是没到？

3、亮点为何？不足为何？

三、第三步：拆解原因

1，成功的要害因子为何？——哪些动作直接导致了好的结果？

2，失败的根本原由于何？——追问“为何”至少3层

3，就一线经验说，哪些是可控因素？哪些是不可控因素？

四、第四步：收束规律

1、我们学到了什么？——具体可操作的心得

2，下次怎么做？——改变什么、保持什么、停止什么

3、可复用的心得为何？——能不能教给别人？

实例： 一个完整项目的复盘示范（讲师实地演示四步法）

中场休息（1:10-1:25）

三讲：实战复盘上手

提问： 纸上谈兵不如真枪实弹——用你的真实项目来复盘！

一，运行层面，换个角度看，个人复盘书写（20分钟）

每位参训者从自己近期项目中选一个“做成”或者“丢掉”的项目

按照复盘四步法填写《项目复盘报告》初稿

二，运行层面，小组深度汇谈（20分钟）

组内轮流用5分钟向组员讲述复盘结果

其他组员采用“追问法”——连续追问3次“为何”

支援讲者深挖根本原因，而非停留在表面

三，出色实例全班分享（15分钟）

每组推选1份最有深度的复盘报告

在全班分享，在实际应用里，讲师点评和补充

四讲：从复盘到心得萃取

提问： 复盘完了就完了？怎么将一次复盘变成队伍所有人能用的东西？

一，往细里说，从复盘到可复用资产的转化路径

1，一次成功实例→提炼出“准则动作”+“要害话术”+“注意事项”

2，具体来看，一次失败实例→提炼出“避坑指南”+“预警信号”+“备选方案”

二、话术萃取的办法

1，从“会做”到“会说”——出色销售自己知道怎么做但不一定能教别人

2，话术萃取的三个步骤：还原情境→提取要害表述→准则化+情景化

3、每萃取一个成功话术，队伍就多一件武器

实例： 怎样将一个成功打单的对话提炼为3条准则话术

三，运行层面，销售漏斗拆解

1，漏斗的根本价值：从“凭感觉管项目”到“用资料管项目”

2、识别“堵点”的两种办法：

横向对比法：同一阶段不同销售/队伍的转化率差异

纵向追踪法：同一项目在各阶段的停留时间

3、针对性改进：不同卡点不同打法

卡在“线索→商机”——线索质量太差，换个角度看，需要精进获客渠道

卡在“商机→方案”——诉求挖掘不够深，方案针对性不足

卡在“方案→谈判”——价值练出不够，执行层面，买方觉得不值

卡在“谈判→签约”——价格异议/内部决策链问题

课题上手抓手： 心得萃取模板 + 销售漏斗拆解表

抓手交付和行动承诺

一，就一线经验说，抓手交付

发放《项目复盘报告准则模板》《销售漏斗拆解表》和《心得萃取模板》

讲师解说采用情境和频率

二、行动承诺

每位参训者承诺本周内完成对一个完整项目的庄重复盘

复盘报告提交至培训负责人

三，预告下期

下期主题：综合素养盘查和职业演进路径 + 系列结业

最后一期为“结晶展示和结业典礼”

各组准备一份“队伍销售武功秘籍”开展呈报展示

课后实践作业：

选项一个完整项目，完成《项目复盘报告》

下期开班前提交至培训负责人

出色复盘报告将入选队伍实例库

第八期：综合素养盘查和职业演进路径 + 系列结业（素质管控·第4期）

作业回顾和系列导入（0:00-0:20）

表扬完成项目复盘的参训者

展示3份出色复盘报告作为范例

迅速闪回前7期核心学识点——用“学识树”海报呈现全局脉络

公布各研习小组累计积分排名

本期研习标的和产出物明晰

第 一讲：本领画像升级

提问： 经过7期的研习，就一线经验说，你有哪些改变？哪些本领变强了？哪些还是短板？

一，实操中，综合本领雷达图填写

参训者再次填写《销售本领综合雷达图》——

6个维度：标的力，运行层面，流程力，交流力、时间力、复盘力、心态力

每个维度1-10分打分

二，前后对比

翻看第1期/第2期填写的自评表（或者雷达图）

对比前后变化：哪些维度进步了？进步了多少？哪些维度没有变化？

三，小组内分享

“我最惊喜的进步为何？”

“我最需要继续努力的方向为何？”

组员互相给予鼓励和建设性建议

四、讲师收束

根据全班资料统计，公布“全班进步最 大的3个维度”

表扬进步突出的参训者

次讲：销售英才的成长路径

提问： 你的下一站在哪里？未来3年你想成为何样的销售？

一，从实践看，销售英才的冰山模型

水面之上：学识本领

货品学识、销售本领，业界认知——这些容易练就，容易考核

水面之下：深层素质

社会定位（你怎样看待自己）、自我认知（你有多弄懂自己），特质（你的天然倾向），动机（你的深层驱动力）

核心洞察：水面之下的素质决定了水面之上的本领能发挥到什么程度

二、销售的四大典型成长路径

路径一：销售管控

从管自己到管队伍

核心本领：标的分解、进程管控、队伍激励、英才甄选

路径二：大买方专家

深耕少数大买方，具体来看，执行层面，做单笔大额交易

核心本领：高层对话，方略思路、决策链管控、深度关系

路径三：解题打法顾问

从“卖货品”到“卖方案”

核心本领：诉求诊断、方案规划，价值量化、业界洞察

路径四：销售培训师/内部专家

从“自己做”到“教别人做”

核心本领：心得萃取、课程讲授、教练带练

交流： 基于你的优势和兴趣，哪条路径最适合你？为何？

中场休息（1:20-1:35）

三讲：个人成长规划拟定

提问： 未来3个月你最应该拉升哪一项本领？你准备怎么做？

一、选项锁住方向

根据雷达图对比结果，运行层面，落地时，每位参训者确定——

“未来3个月我要重点突破的1项本领”

要求：选最短板并且对业绩影响最 大的那项

二，具体来看，规划三项具体行动

针对选定的本领短板，运行层面，规划3项可执行的行动

行动1：做什么？什么时候做？做到什么程度？

行动2：做什么？什么时候做？做到什么程度？

行动3：做什么？什么时候做？做到什么程度？

三，设定衡量准则

“我怎样才算进步了？”——必须有可量化的检验准则

四，填写《未来3个月个人成长规划》

我的短板本领：____

我的3项具体行动：____

我的检验准则：____

我的督导人：____

四讲：世界咖啡结业汇演

提问： 8期工作坊，运行层面，你带走的最有价值的东西为何？

一，汇演规则说明

各组抽取一个呈报主题：

“我的标的管控妙招”

“我的买方交流杀手锏”

“我的时间将控秘诀”

“我的复盘心得分享”

“我的心态转变故事”

“我的进程管控小窍门”

每组10分钟准备，就一线经验说，5分钟呈报

二、小组准备

各组在白纸上梳理“要分享的干货”

要求：不说空话，只说具体可操作的办法

三、脱口秀式路演

每组5分钟脱稿呈报

形式不限：单人讲述/多人对话/情景再现都可

要求：有趣有料，让听众能带走1个可用的办法

四、全员投票

投票评选“最实用队伍武功秘籍”

讲师为获胜组颁奖

颁奖、承诺和结业（2:40-3:00）

一，奖项颁发

全勤奖：全勤出席的参训者

最 佳进步奖：雷达图进步最 大的参训者

最 佳实践奖：作业完成质量最 高的参训者

最 佳队伍奖：累计积分最 高的小组

二，换个角度看，结业承诺仪式——“行动树”

每位参训者在一片“树叶”（彩色便利贴）上写下：

“未来一个月，执行层面，从实践看，我承诺做到的1件事”

将“树叶”贴在“行动树”海报上

全体合影留念

三，运行层面，讲师结语

“培训的结束，才是真正研习的开始”

8周学到的学识，实操中，倘若没有行动，就是一场空

每一个不起眼的日复一日，执行层面，终将在某一天让你看到坚持的意义

四、训后安排说明

训后1个月：主管采用《行为观察评分表》开展行为层评核

训后3个月：对比训前训后的业绩资料，评核培训ROI

出色复盘报告和话术库将整理为队伍学识库

课后实践作业：

按照《未来3个月个人成长规划》开始执行

训后1个月时，培训负责人将开展成长规划执行情况回访

训后跟踪说明：

一、行为层评核（训后1个月）

销售主管采用《行为观察评分表》对每位参训者开展评核

观察维度：标的拆解习惯、日报填写质量、买方交流表现、复盘主动性

结果反馈至培训负责人汇总拆解

二、结果层跟踪（训后3个月）

对比训前训后要害业绩指标：项目转化率、平均客单价、业绩达标率

以实验组和对照组对比方式衡量培训贡献度（剔除市场因素干扰）

形成《培训成效评核报告》向管控层呈报

说明： 本方案为准则轮廓，实际交付前将借助训前调研和公司纵深交流，结合具体业界特点、业务模式、队伍现况开展针对性调整和实例替换，确保课程内容贴合公司真实诉求，达成“带着问题来、拿着方案走”的培训成效。

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