六维带兵—销售经理管理实战训练营

课前灵魂三问

请各位参训者在课前思索以下三个问题，带着答案走进课堂：

第 一问：除了盯数字，催回款、开例会，你还做了什么【真正属于经理】的事？

倘若答不上来——你可能只是一个【带队伍的销冠】，不是经理。

第二问：倘若明天你离开队伍一周，正常运转能撑几天？

倘若答案是【一天都撑不了】——你不是队伍最 大的杠杆，你是队伍最 大的瓶颈。

第三问：老板问【下一步怎么布局】，你能给出有推演、有资料的回答吗？

倘若只能说【多跑买方】——你缺的不是努力，是方向判断本领。

前言：灵魂三问——照见你的管控困局

【交流】举手示意：以上三个问题，具体来看，让你心里发虚的有几个？

模块一：What —— 销售经理到底该做什么

推演定位：地基层。先搞清楚职责全貌，否则后面所有管控动作都是盲打的。

一、为何

1、从销冠到经理的认知陷阱

晋升路径：销冠 → 带新人 → 升主管 → 继续当销冠

要害冲突：考核变了（从个人业绩到队伍业绩），但行为模式一点没变

直接后果：你越能干，队伍越弱——买方找你、决策等等你、问题堵在你这里

你不是队伍最 大的杠杆，你是队伍最 大的瓶颈

2、何为【超级销售】式管控

80%时间花在【自己跑买方】上

月底看结果、平时不管进程

认为管控就是将数字分解下去、将例会开起来

结论：你在当一个【高级销售】，不是在做管控

【实例分享】《升经理三年还在自己跑买方——他管的那5个人，没一个能独当一面》

二，怎么做

1、销售经理的全貌职责五维度

业务管控：标的分解、进度追踪、资源调配

队伍管控：选育用留、绩效评核、后备链建设

买方管控：买方结构精进、大买方维护、隐患预判

进程管控：销售动作准则化、资讯反馈和纠偏制度

自我管控：本领拉升、定位认知、时间分配

2，职责时间审计——你的时间花在哪了

记录自己过去一周的时间分配

大多数经理：业务管控占80%，其他四项合计不足20%

这不是管控，这是【高级销售】的时间结构

重新分配：用职责地图重新规划你的每周时间

【抓手】《销售经理全貌职责地图》

3、管控的本质：从【做事的人】变成【让事情发生的人】

管控效能 = 队伍产出 ÷ 管人者投入时间

三个转变：我怎么做 → 谁来做，怎么才能做成；我搞定买方 → 谁去搞定、需要什么支持；月底看结果 → 每天看进程

管人者的核心产出不是订单，是队伍本领

4、经理的每日管控动作清单

晨会定调：今天的重点买方、重点订单，重点问题

异常扫描：谁的拜访量突然降了？哪个区域回款异常了？

要害跟进：今天有几个在谈判的要害单子？进展怎样？

即时响应：一线反馈的问题迅速处理，不过夜

当日复盘：今天的队伍资料变化趋势、明天重点盯什么

【抓手】《销售经理每日管控查验表》

三、练一练

【分组碰头】用职责地图自检，你的最 大管控盲区是哪个维度？为何一直被忽略？

【实战上手】重新规划你下一周的时间分配表

模块二：Where —— 业务该往哪去

推演定位：方向层（上）。知道了职责，接下来决定队伍往哪个方向走。

一、为何

1、没有方向感的管人者，队伍永远在等等指令

标的有了，但不知道增量从哪来——新买方？新货品？新区域？

买方结构一成不变，利润越来越薄，具体来看，没人想过【是不是该调结构】

市场变化了，队伍还在用上个月的办法打

方向感的缺失本质是判断力的缺失

2，方向感的三个层次

你知道你的业务增长空间在哪吗？

你知道你的买方结构健康吗？

你知道你的货品组合合理吗？

【分组碰头】你的队伍业务方向最近一年有变化吗？还是机械重复？

二，怎么做

1、业务方向判断的三个维度

（1）市场维度：增量在哪

拆解你的市场覆盖——哪些区域/业界/买方类型你还没覆盖？

判断增长信号：哪类买方的采购量在增长？哪个区域的询盘在变多？

警惕收缩信号：哪类买方的订单在变小？哪个区域的竞争在加剧？

（2）买方维度：谁值得投入

买方价值四象限：高利润高潜力，高利润低潜力、低利润高潜力、低利润低潜力

Top5买方贡献了多少利润？倘若离职一个，影响多大？

买方结构健康线：单一买方占比不超过30%

（3）货品维度：卖什么赚钱

高周转低毛利 = 走量货品：保现金流、保买方关系

低周转高毛利 = 利润货品：提利润、冲业绩

新货品线判断：市场有诉求 + 队伍能胜任 + 供给链跟得上

【抓手】《买方价值四象限诊断表》

2、业务布局四步法

盘查现况：市场覆盖、买方结构、货品结构现况

定位机会：未来 6-12 个月增量可能在哪？

资源分配：人去哪、钱投哪、货备什么

拟定规划：Q1做什么、Q2打哪里、Q3补什么、Q4收什么

【实战上手】每组完成一份下一季度的业务方向规划

三、练一练

【实例分享】《两个经理接手同一个区域——三个月后业绩差一倍，一个选对了买方方向，一个用错了货品打法》

【分组碰头】画出你队伍的业务方向现况图，换个角度看，找出最 大的结构性隐患

模块三：When —— 什么时候做什么事

推演定位：方向层（下）。方向定了，从实践看，接下来决定用什么节奏去落地。

一、为何

1、管控节奏的错位：忙的时候乱，执行层面，闲的时候慌

旺季：忙到飞起，但准备不足——货源不够，人手不够、流程混乱

淡季：闲得发慌，但没做储备——买方没维护、队伍没训练、新品没准备

价格波动期：被动跟着行情跑，等等反应过来已经晚了

本质问题：没有【管控前置】意识，该提前做的事永远在临时抱佛脚

2、救火式管控的恶性循环

永远在处理紧急的事，往细里说，要害的事永远排不上

晚上处理的事是白天没做好的，月末处理的事是月初没跟好的

【实例分享】《为何他的队伍月月达标——秘密不在月底，换个角度看，在每个月前两周的布局》

二、怎么做

1、管控前置：永远提前一步

旺季前：确认供给链稳定性、查验库存水位、分配买方跟进攻坚差事

淡季前：启动买方维护规划、排布队伍培训、部署新品试水

要害时间节点预警：设定触发制度，某类资料异常波动时自动启动化解流程

2，构筑【管控日历】——将一年的事排清楚

（1）时间颗粒度：年→季→月→周

年度：定方向、定标的、定预算

季度：审进度、调打法、做复盘

月度：盯资料、找偏差、抓改进

每周：管进程、解问题、对标的

（2）固定管控动作日历化

每月1号：上月资料复盘会

每月5号：本月标的和打法对齐会

每周一：战区销售例会

每天上午：晨会定调

每天下午：明日规划确认

【抓手】《销售经理年度管控日历模板》

3、两个要害管控时期的节奏将控

（1）新货品/新市场推广期

启动期（1-3周）：培训 + 试点 + 建信心

推进期（4-8周）：复制成功 + 扩大覆盖 + 攻坚难点

沉淀期（9-12周）：准则化 + 考核挂钩 + 长期制度

（2）队伍新老交替期

新人入职90天节奏：熟稔货品（1-2周）→ 跟访研习（3-4周）→ 独立开发（2-3月）

每个阶段设定查验节点，不达标及时干预

老人离职交接节奏：买方清单交接→ 要害买方陪访 → 离职后1个月持续跟踪

三、练一练

【分组碰头】画出你一周的时间饼图——何为【该花但没花够的时间】？

【实战上手】规划一个要害项目的【管控前置时间表】（比如：Q3旺季前的准备规划）

模块四：How —— 怎样成为出色经理

推演定位：本领层。方向和办法都有了，接下来是经理自身的核心本领升级。

一、为何

1、做了三年经理，本领还在原地

管控动作会做了（分解标的、开例会、看日报），但队伍没变强

队伍换了新人你不会带，运行层面，市场变了方向你不会判断

问题出在：你满足于【管住事】，在实际应用里，没有往【管住人、管住势】的方向进阶

2，实操中，管控本领的三个台阶

第 一级（及格线）：管住事——分解指标、开例会、看日报，队伍不出大问题

第二级（出色线）：管住人——能诊断队伍状态、能差异化带练、能练就后备链

第三级（卓越线）：管住势——能判断趋势、能做布局、能建架构

大多数经理卡在第 一级和第二级之间，进不去也退不下来

【抓手】《销售经理三级本领自评表》

二、怎么做

1、出色经理的四个核心管控习惯

（1）资料决策，不凭感觉

看资料先看异常：前三名和后三名的差异在哪？

用资料说话：不是【最近销售不太行】，执行层面，而是【本周转化率下降了12%】

三个必盯资料：拜访量变化 / 成交周期变化 / 回款周期变化

（2）提前预警，不事后救火

要害变化先看到：哪个买方回款周期在拉长？哪个销售拜访量突然下降？

先看到问题的英才有主动权，实操中，等到问题爆发再处理，落地时，运行层面，成本翻倍

（3）先教再做，执行层面，不放手不管

【你自己看着办】不是放权，具体来看，执行层面，具体来看，是甩锅

带练三步法：我做你看 → 你做我陪 → 你做我查

（4）复盘迭代，具体来看，执行层面，具体来看，不吃堁不长智

每月必复盘三事：最 大一笔成交做对了什么？最 大一笔丢单做错了什么？最 大的管控决策失误为何？

复盘不是追责，是找规律——将个人心得变成队伍共有的资产

2、经理最容易被忽略的四个本领维度

业务判断力——能判断趋势、做预判

财务思路——看得懂利润表和应收账款

带人本领——你的队伍里有几个能顶替你一周的人？

向上管控——有效交流和争取资源

【分组碰头】你觉得自己在哪一个维度上最弱？这个弱点带来的最 大损失为何？

3、拟定个人本领拉升规划（IDP）

第 一步：用三级本领自评表诊断最短板

第二步：找一个对标——公司最 出色的经理，从实践看，具体来看，比你强在哪三件事上？

第三步：未来一个季度，在实际应用里，你要在哪一个维度看到自己的进步？

【实战上手】每人完成一份个人IDP

【抓手】《销售经理个人本领拉升规划表（IDP模板）》

三，落地时，从实践看，练一练

【实例分享】《三年前同时晋升的两位经理——一个部门月月完成，运行层面，一个部门业绩垫底，差距不在运气》

【分组碰头】从四个核心管控习惯中，选一个你当下最缺的，分享一下你在实际管控中被这个缺点坑过的经历

模块五：Who —— 我是谁、管谁

推演定位：关系层。本领拉升了，重新校准自己的定位定位，执行层面，并对队伍做分层管控。

一，为何

1、【夹心层】的真正困境——你不是夹心，执行层面，换个角度看，往细里说，你应该是轴心

向上面对老板的业绩压力和资源限制

向下面对销售队伍的各种诉求和博弈

大部分经理在这个位置上感觉【两头不是人】

根源：你没有清晰的定位定位——你在不同情境下应该担当谁？

2，落地时，定位模糊的四种表现

向上当传声筒——老板说什么原封不动传达，就一线经验说，出问题说【是老板说的】

向下当超人——什么单子都自己上，队伍成了观众

向外当老好人——只要买方说好就不管利润和隐患

向内当隐形人——只盯销售资料，队伍在想什么你完全不知道

【分组碰头】你在哪个定位上偏差最 大？有什么具体表现？

二，怎么做

1，三个定位定位——你在不同情境下是谁

（1）对上：业务建议者

不是简单传达指令，是带着方案去呈报

老板说【这个月要冲量】——你的回应不是【好的】，实操中，而是【需要什么资源、我的建议为何】

主动呈报，实操中，提前预警——最让老板不安的不是坏消息，在实际应用里，而是你什么都没说，从实践看，往细里说，从实践看，落地时，往细里说，突然给了个坏消息

（2）对下：教练 + 把关者

不是保姆——不用帮部属做他们能做的事

不是监工——不是盯着人找毛病

教练给指导，给反馈、给成长空间

把关者定准则、查进程、保底线

（3）对外：买方顾问 + 公司代表

在买方面前，你就是公司

买方不信任的是公司，信任的是你这个人

2、队伍分层管控：不是所有人都用一种办法管

（1）四象限分类法

本领强意愿强 → 明星型：放手给空间、给挑战差事、树为标杆

本领弱意愿强 → 潜力型：重点带练、给办法给抓手、迅速拉升

本领强意愿弱 → 老黄牛型：找到意愿下降的原因、重新激活

本领弱意愿弱 → 边缘型：限期改进，明晰后果、果断处理

（2）不同代际员工的差异化管控

资深员工：用尊重换携手——【这块市场你最熟，具体来看，在实际应用里，运行层面，执行层面，帮我参谋参谋】

中生代：用挑战换动力——【新货品线你来带一组试试】

新人：用成长换付出——【三个月内我带你掌握核心品类】

新生代：用信任换责任——【这个买方交给你，怎么做你定，换个角度看，问题来找我】

（3）老员工不服从新制度怎么破

不正面硬刚——单独交流，运行层面，先听原因，在实际应用里，再讲依据

找要害人先突破——说服一个同盟，实操中，让他帮你带动

用资料说话——【实行新制度后买方回款周期缩短了15天】，往细里说，而不是【我觉得这个制度好】

三、练一练

【实例分享】《同一个队伍在不同经理手里差距巨大——不是队伍问题，是经理定位定位的问题》

【定位担当】抽取典型管控情境（高潜力员工提离职/两个主力抢买方/新人三个月零成交），两人一组还原管控对话

模块六：Win —— 怎么让队伍持续赢

推演定位：结果层。前面五步全做到位了，最后一步是确保标的落地、结果闭环、持续打赢。

一、为何

1，数字达标 ≠ 真正赢了

短期赢了（数字达标），落地时，从实践看，中期输了：新人没练就出来，买方结构变差了、队伍更倚重你了

这个月赢了，就一线经验说，下个月输了——业绩大起大落，从实践看，没有可持续性

最 大的隐患：有一天你不在岗位上了，队伍还能不能赢？

2、赢的三个层次

短期赢：标的数字达标——这是基本盘

中期赢：队伍本领建设——新人能独立成交、老人能带新人、买方结构更健康

长期赢：自运转架构构筑——队伍离开你也能正常运转，管控动作准则化、心得可传承

【实例分享】《一个销售经理离职后，他的队伍业绩一个月崩盘——不是队伍不行，是他没构筑赢的架构》

二、怎么做

1、标的分解——不是分数字，是分打法

（1）三层分解法

第 一层数字分解：谁背多少差事

第二层买方分解：业绩从哪来——哪些老买方保底、哪些新买方冲量、哪个货品线贡献增长

第三层动作分解：每天/每周做什么

（2）标的必须双向对齐

不是经理拍一个数然后压下去

先谈打法、再定数字、最后签承诺——顺序对了，标的才不会变成空话

【抓手】《销售标的三层分解表》

【实战上手】用三层分解法，将队伍下月标的拆到动作层面

2，实操中，运行层面，进程管控——定了标的只是开始，落地时，管住进程才能拿到结果

（1）三级检核制度

日检：看日报关注异常——拜访量降了？谈判停了？

周检：复盘进展——本周完成什么、卡在哪、下周重心

月检：深度复盘——队伍本领有没有拉升？买方结构有没有改进？

（2）偏差预警和迅速干预

进度低于标的70%：黄灯预警——找原因、专项交流

进度低于标的50%：红灯预警——紧急干预、调整打法和资源

核心要则：不是骂人，是诊断——帮部属找到问题、想办法、给支持

（3）进程管控铁律

只问结果不查进程的经理，月底必然被结果打脸

查进程的目的不是不信任，是帮队伍少走弯路

最 好的成效：让销售觉得【经理在帮我】，不是【经理在盯我】

3、复盘制度——将每一次结果变成队伍资产

复盘四问：标的为何？实际发生了什么？为何会有差异？下次怎么做得更好？

复盘不是追责——是让个人心得变成队伍的共同财富

销冠的三个要害动作能不能写成SOP让每个人都能做？

一次大丢单背后暴露的系统性问题为何？

【抓手】《复盘四问记录模板》

4，奖惩制度——让想赢的人上，具体来看，从实践看，让不想赢的人走

（1）激励规划的三个要则

即时性：做好了马上有反馈——周冠 军，换个角度看，落地时，实操中，月冠 军，就一线经验说，执行层面，就一线经验说，不等到年底

差异化：明星和边缘的差距要拉大——差距太小等于鼓励平庸

可见性：让全队伍看到——荣誉感和面子有时比奖金更有驱动力

（2）激励不止于钱

物质激励：奖金、提成，格外奖励

精神激励：公开表彰、标杆分享、荣誉墙

成长激励：带队机会，新市场优先权，换个角度看，就一线经验说，外部培训名额

（3）低绩效员工的处理

流程：交流带练 → 限期改进 → 明晰后果 → 果断处理

要则：对事不对人，具体来看，有据可查、体面离开

错误做法：要么一直忍着不处理，运行层面，要么突然翻脸不给机会

【分组碰头】你队伍里有没有【舍不得又忍不了】的人？你打算怎么处理？

三、练一练

【实例分享】《一套标的管控的组合拳，往细里说，往细里说，从实践看，让一个排名倒数的队伍半年冲到前三》

【实战上手】复盘一个你队伍真实的【赢】或者【没赢】的实例，实操中，用复盘四问写出完整复盘报告

管控不是管住数字，换个角度看，是管住人、管住方向、管住结果。从【只管数字】到【真正带兵】，你只差一套系统的管控认知轮廓。

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