协同共赢—经销商协作驱动增长

课前灵魂三问

请带着这三个问题进入课程，从实践看，它们将贯穿两天的每一次碰头。

第 一问：你的经销商除了和你谈货款，谈费用、谈返利，上次主动找你聊【怎么一起将市场做大】为何时候？

第二问：倘若你将给经销商的所有政策支持都撤掉，往细里说，有几家经销商还会主动推你的货？

第三问：你在经销商年会上说的话，就一线经验说，有多少在他回去之后真的变成了他队伍的动作？

前言：经销商协同的本质命题

1、交易型关系的上限

（1）压货模式下厂商和经销商的无形对抗：你想清库存，就一线经验说，他想保利润

（2）交易型关系的三个上限：增量上限、效率上限、关系上限

2、协同型关系为何样的

（1）标的对齐：经销商的年度标的和你的年度标的同一张表

（2）资讯共享：市场资料、库存资料、促销规划双向透明

（3）本领互补：你补他的短板，运行层面，他补你的盲区

3、从交易到协同：一张路径图

（1）阶段一：构筑信任（6-12个月）——先证明你能给他带来增量

（2）阶段二：制度规划（12-24个月）——将协同变成制度而非人情

（3）阶段三：信念融合（24个月+）——协同成为双方的默认事务方式

【抓手】经销商协同成熟度评核表——迅速定位你所管辖经销商处在哪个阶段

【分组碰头】每人写下你手头最头疼的那家经销商：你们之间是交易关系还是协同关系？具体表现为何？小组分享，找出共性问题

第 一讲：协同认知升级——为何交易型关系走不远

1，往细里说，经销商为何要【协同】——站在他的角度想问题

（1）经销商的真实痛点的三个层次：生存（有钱赚），演进（能做大）、认同（被尊重）

（2）协同对他意味着什么：不是多一个上级，运行层面，在实际应用里，而是多一个【后台】

（3）经销商【不协同】的五大真实原因：没好处、怕隐患、不信任、没本领、没习惯

2，协同的三大误区

（1）误区一：将【多开会】当协同——会议不等于协同，往细里说，没有后续动作的会议是成本

（2）误区二：将【给政策】当协同——政策能够买来执行，但买不来主动

（3）误区三：将【签协议】当协同——协议锁定的是底线，换个角度看，具体来看，协同发生在底线之上

3，协同型厂商-经销商关系的五个特征

（1）特征一：年度规划是一起做的，不是厂家下发的

（2）特征二：市场费用的采用双方商量，不是厂家说了算

（3）特征三：库存和动销资料双向可见，实操中，从实践看，不是各管各的账

（4）特征四：出了问题先一起找原因，执行层面，不是先找谁背锅

（5）特征五：经销商愿意将其他品牌的资讯和你分享（信任的最 高表现）

【抓手】经销商协同动机诊断问卷——10道题判断一家经销商【愿不愿意协同】

【实战上手】每组发一份真实经销商（还原）的来由资料，含生意规模、代理品牌、队伍情况、历史携手记录。小组碰头：这家经销商有没有协同的‘意愿基础’？倘若有，切入点在哪里？

次讲：协同激励制度规划——让经销商【愿意协同】

1，往细里说，激励制度规划的核心矛盾

（1）矛盾：你想要A（协同行为），实操中，但奖励的是B（销量）——经销商当然只做B

（2）解法：将【协同行为】本身变成可激励的指标

2、四大协同激励维度

（1）维度一：联合标的奖励——完成【共同拟定】的标的才有额外奖励，从实践看，不是厂家单方面下达

（2）维度二：协同行为积分——资讯反馈及时、参加联合活动、配合市场动作等等行为可量化、可积分，可兑换

（3）维度三：本领共建投入——厂家投入培训/抓手，就一线经验说，经销商投入人力/时间，换个角度看，双方【沉没成本】绑定

（4）维度四：长期绑定规划——阶梯式返利、年度达成奖励、三年携手激励规划，让短期博弈变长期携手

3、激励方案规划的五个步骤

（1）第 一步：明晰你要激励的【协同行为】为何（越具体越好）

（2）第二步：规划可量化，具体来看，执行层面，可验证的行为计量方式（不能靠感觉打分）

（3）第三步：匹配激励资源——多少钱，什么形式，什么时候兑现

（4）第四步：和经销商一起审定方案——让他觉得是自己参与拟定的，具体来看，往细里说，不是被动接受

（5）第五步：试运行+迭代——先选1-2家试点，实操中，3个月后复盘调整

【抓手】经销商协同激励方案规划模板——含行为指标库、积分规则范例、奖励兑现时间表

【实战上手】【激励方案规划操练】每组选项一种你们最希望经销商做的‘协同行为’（如：按照时反馈库存资料、主动配合促销、参加联合培训），实地规划一份激励方案轮廓，含指标、计量、奖励三要素。15分钟规划+10分钟路演。

4，激励制度的【约束】另一面

（1）只激励不约束=漏洞：协同积分能够扣，实操中，不只加

（2）约束的三种形式：积分扣减，资源优先级降级、下一年度携手条件收紧

（3）约束规划要则：提前说清楚、执行有依据、留改正机会

三讲：资讯共享和联合决策——打破厂商-经销商资料壁垒

1，为何资讯共享这么难

（1）经销商担心的三件事：资料被拿去压差事、被拿去和其他经销商比，泄露给竞争对手

（2）厂家担心的两件事：资料外泄、经销商报假资料

（3）结论：资讯共享的前提是【互信】+ 【互惠】——让他看到分享资料对他有什么好处

2、应该共享哪些资讯——分层级的资讯共享轮廓

（1）基础层：库存、出货、终端动销——经销商提供，厂家汇总拆解后反馈给他

（2）进阶层：终端买方画像、竞品动态、促销成效——双向共享，共同研判

（3）方略层：年度规划、新品规划、市场投入预算——厂家主导，经销商参与决策

3、资讯共享的落地制度

（1）制度一：定期资料对账会（月度/季度）——不只对账，更对【市场信号】

（2）制度二：共享资料看板——厂家提供抓手，经销商看到自己的资料【被用起来】的价值

（3）制度三：联合拆解工作坊——拿到资料之后一起拆解，不是厂家拆解完了通知他

【抓手】厂商-经销商资讯共享协议轮廓——明晰共享什么、怎么共享、怎么保护、怎么采用

【分组碰头】倘若你是一家经销商老板，厂家跟你要以下三类资料：月末库存、主要终端出货量、主要买方名单——你的第 一反应为何？会担心什么？每组派一名‘经销商’定位担当，其他人说服他。

4，实操中，联合决策：哪些事应该一起决定

（1）应该联合决策的事：促销方案规划、库存备货节奏，终端投入分配、人员配置

（2）不应该联合决策的事：厂家的品牌打法、全国统一定价、与其他经销商的携手条款

（3）联合决策的操作办法：RACI矩阵在厂商-经销商协同中的运用

【抓手】厂商-经销商联合决策RACI矩阵模板

四讲：JBP联合生意规划工作坊——将协同落到年度规划里

1、何为真正的JBP——不是填表，是共同拟定作战规划

（1）JBP的本质：一份厂商和经销商【共同具备】的年度生意规划，标的一致、动作协同，利益共享

（2）假JBP的三个特征：厂家模板直接下发、标的只谈销量不谈动作，签完字就锁抽屉里

（3）真JBP的五个标志：共同拟定，落地时，标的可分解、动作可追踪，定期复盘、结果共享

2，JBP的六大核心模块

（1）模块一：市场机会拆解——一起看资料，一起判断机会在哪里

（2）模块二：年度标的设定——销量标的、市场标的、本领建设标的，从实践看，运行层面，往细里说，三方（厂家/经销商/终端）对齐

（3）模块三：要害动作规划——谁（厂家/经销商）在什么时间做什么事，换个角度看，责任清晰

（4）模块四：资源投入规划——厂家投入什么、经销商投入什么，双向承诺

（5）模块五：隐患预案——标的达不成怎么办、市场突变怎么调整

（6）模块六：复盘制度——月度小复盘、季度大复盘，落地时，具体来看，落地时，JBP是活的不是死的

3、JBP拟定进程中的要害对话招数

（1）怎么让经销商说出真实的市场判断（而不是只说你想听的）

（2）标的谈判：当经销商觉得标的太高时，实操中，就一线经验说，怎么拆给他看可行性

（3）资源谈判：怎么让经销商觉得【这是我自己的投入，在实际应用里，不是厂家在摊派】

【抓手】联合生意规划（JBP）准则模板——含六大模块填写指引、范例、常见坑提示

【实战上手·JBP工作坊】带一组真实资料（或者还原实例）实地完成一份JBP轮廓。分组：每组3-4人，换个角度看，落地时，落地时，分配定位（厂家销售经理+经销商老板+经销商业务主管）。90分钟完成：市场拆解→标的设定→要害动作规划→资源投入约定。最后15分钟每组展示最核心的‘协同点’。

五讲：冲突预防和化解制度——将矛盾变成协同深化的机会

1、渠道冲突的深层原因——不只是利益，更是制度缺失

（1）原因一：区域边界模糊或者执行不力——窜货的制度根源

（2）原因二：标的设定不合理——厂家标的和经销商本领/市场现实脱节

（3）原因三：交流制度缺失——小问题拖成大冲突

（4）原因四：利益分配不透明——经销商觉得【厂家在暗处赚钱】

2、冲突预防的四个制度规划

（1）制度一：区域和买方归属规则【白纸黑字】——写入合同，定期核查

（2）制度二：价格和利润保护制度——统一指导价+最 低利润保障，往细里说，让经销商不必靠窜货赚钱

（3）制度三：定期关系体检——季度【厂商-经销商关系诊断】，小问题早发现

（4）制度四：升级投诉通道——经销商有地方【说理】，不借助【断供】来抗议

3、冲突化解的STEP四步轮廓

（1）S——Stop止损：冲突发生第 一时间，先将控损失扩大，再追究责任

（2）T——Truth找事实：用资料还原冲突全进程，不靠【他说】

（3）E——Explore找方案：一起碰头解题打法，不是厂家单方面【判决】

（4）P——Plan定制度：化解这一次冲突的同时，修补制度漏洞，防止再发生

【抓手】渠道冲突处理SOP——含证据收集清单、对话轮廓、方案协商模板，实操中，制度修补查验表

【定位担当】【窜货冲突处理】每组抽取一个窜货冲突情境卡片（含来由，运行层面，涉及方，冲突激烈程度），两人一组（厂家vs经销商），按照STEP轮廓上手冲突处理对话。10分钟准备+5分钟上手+5分钟点评。

第六讲：长期黏性和协同信念——让协同持续发生

1，在实际应用里，从实践看，从实践看，落地时，落地时，为何协同会【过期】——协同关系衰变的四个信号

（1）信号一：JBP签完之后没人再看第二眼

（2）信号二：定期会议变成【走过场】，在实际应用里，双方各派小定位参会

（3）信号三：经销商开始同时代理竞品，从实践看，从实践看，并且投入资源都等等

（4）信号四：厂家人员变动后，往细里说，在实际应用里，关系重新开始【磨合】

2，长期黏性建设的三个杠杆

（1）杠杆一：共同成长——经销商的本领拉升直接转化为他的生意增长，实操中，形成【离不开】的专精倚重

（2）杠杆二：荣誉和认同——经销商年会，出色经销商评选、厂家高层定期拜访，给足【面子】

（3）杠杆三：退出成本规划——不是【绑架】，而是借助联合投入、系统对接、队伍融合，让【换品牌】变成一件成本高的事

3，就一线经验说，协同信念建设的具体做法

（1）做法一：厂商-经销商【方略共创会】——每年一次，不是宣讲会，运行层面，具体来看，运行层面，落地时，从实践看，是一起碰头明年怎么赢

（2）做法二：经销商【顾问委员会】——让核心经销商参与厂家部分决策（如新品定价，促销规划），就一线经验说，就一线经验说，有参与感才有ownership

（3）做法三：协同标杆故事传播——将成功的协同实例写成故事，在经销商大会上讲、在内部刊物登，让【协同者有面子】

【抓手】经销商长期黏性评核矩阵——从本领倚重、关系深度、退出成本三个维度打分

【分组碰头】回顾你管辖的经销商里，哪家‘最黏你’？他为何黏？将这些原因归纳为可复制的做法，每组分享3条。

第七讲：行动规划——输出你的经销商协同拉升方案

1、行动规划的四个步骤

（1）第 一步：选一家你最想拉升协同关系的经销商（建议选【有意愿但还没制度】的）

（2）第二步：用今天学的抓手给他做一次【协同诊断】（成熟度+动机+本领三维）

（3）第三步：选一个抓手（激励方案 OR 资讯共享 OR JBP OR 冲突预防），规划具体改进措施

（4）第四步：明晰时间节点、双方责任、衡量指标

【实战输出】每人实地填写《经销商协同拉升行动规划表》，含：标的经销商、当前问题诊断、改进措施（选一个抓手）、时间节点、成功准则。最后15分钟自愿分享，讲师点评。

好的渠道管控，不是将经销商管住，而是将经销商激活。

协同不是一种态度，而是一套制度规划。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|祖武老师