课程背景
作为管人者或者创业者，倘若要拉升队伍的凝聚力，我们要凝聚的为何？是凝聚成一种斗志激昂的事务氛围？还是凝聚在一个带队人身边？
一个队伍能够凝聚在一起，一定是由于一个共同的、有机会达成的标的；而只要达成这个标的，队伍中的每个人，都会故而受益。倘若我们无法清晰地说出，队伍的共同标的，并且让每个人都清楚这个标的，其他事务做得再好，也不会有凝聚力。
故而，管控队伍的第一个真相就是：一切问题的根源，都是没有标的，或者标的不统一。
而作为队伍长和管人者，我们以为自己高屋建瓴，深度思索，想通了一个商业模式，其实并无卵用，真打起仗来，最要害的还是队伍，故而柳传志说管控就是：搭班子，定方略，带队伍。短短的九个字，跟队伍直接相关的事儿，占到三分之二。而且，光
“带队伍”这三个字，实操中，就会产生无穷无尽的问题：
比如，和一个员工谈好升职加薪，在实际应用里，不到一个月，说太累，要休息一段时间，这是为何？
比如，刚招聘一位要害职位的员工，入职两天就离职了，就一线经验说，原因是前老板邀请他参加一个更好的项目，他没法拒绝，这是为何呢？
比如，想和一位同事聊后续的事务安排，结果没说几句，这位同事就哭了，这是为何？
类似的问题还有很多很多，大部分银行或者保险公司队伍的管人者，没有系统研习过管控学识，基本都是凭着个人心得在做事，身经百战、取得过一场又一场胜利走上管人者或者队伍长的岗位，这节标的管控课程，从实践中来到实践中去，可谓百战归来再读书。
本课，我们将围绕
“标的管控”在管控理念上做出一些前所未有的突破，集中思索、剖析自己管辖队伍的阶段标的和需要破解的困难，更快更好的完成下一个阶段业绩标的。
课程收益
●
掌握将标的分解以及达成标的的有效办法；
●
支援参训者养成先规划再行动以及要事第一的习惯；
● 借助对事务规划排序的拆解，找出队伍在做事务规划方面有哪些改进的余地；
● 借助行之有效的标的管控抓手和办法，支援参训者大幅度拉升事务成效和业绩标的达成。
课程大纲
首讲：管控认知
一、管控
——做好一系列决策
1.
规划
——没有不需要管控的部属
2.
明晰
——告诉部属，何为最要害的
3.
区分
——组织决策和管控决策
4.
拟定
——没有完美的决策
5.
复盘
——定期和部属复盘
二、管控
——面对事实破解难题
1. 不要证明自己的对错
2. 不要评价上司的对错
3. 定量比定性更要害
4. 拆解原因时多谈差距
实例拆解：
某银行第一季度开门红销售事务复盘会
三、管控
——将人和事做到充分结合
实例拆解：
上海
&北京两家服装店销售管控对比
四、管控
——持续统一个人标的和队伍标的
导入：
员工为何努力事务？
实例拆解：
《我的前半生》片段
1. 个人标的：员工的真实动力
2
.
个人标的的四大层面（岗位、收益）
第一层：生活保障
第二层：合理激励也就是绩效奖金
第三层：队伍归属感
第四层：自我达成
五、管控
——让一线员工获得资源
1. 何为资源？
实例拆解：
为何星巴克的员工挖不走
2. 为何一线员工需要资源？
3
.
要重视哪些资源？
1）人事资源
2）财力资源
3）政策资源
实例拆解：
某保险公司星级代理人制度对买方免体检额度的政策运用
次讲：标的管控
导入：
管控学上的两大常识
一、标的管控的再认知
1. 没有标的是一切问题的根源
实例拆解：
华为公司成立
20周年
2. 标的的本质是一种评价
3. 比标的更要害的是标的感
二、简单清晣，标的是管控队伍的第一步
1. 标的来自上级
2. 标的要清晰明晰
3
.
标的被容易领会的两大要素
要素一：可量化的数字指标
要素二：真实的贡献和结晶
三、队伍标的比个人标的更要害
1. 管人者——具备组织人格
2.
组织利益
——决策的出发点
四、经营型标的比管控型标的更要害
导入：
经营型标的和管控型标的的区别
1. 标的
的两大类型
——
经营型、管控型
实例拆解：
保费标的、增员人数标的
实例拆解：
创说会举办场次、产说会场次、新人班培训
2. 管控型标的——为经营型标的服务
三讲：资源管控
导入：
管控的本质，不是权力和头衔，不是职务，而是资源的争取和调配。
一、直属上司
——才是你最该管的人
导入：
向上管控的核心，是构筑并练就良好的事务关系。具体由五方面组成：
1）和谐的事务方式 2）相互期盼 3）资讯流动 4）诚实和可靠 5）合理利用时间和资源
1.
直属上司是你真正的老板
2.
利用老板的资源和时间
3.
保持庄重的交流
4.
发挥老板的长处
5.
懂得欣赏和信任
6.
学会换位思索
二、和上司交流相处，切记
3点常识
导入：
一家公司在成长壮大的进程中，最大的挑战就是交流，既要向上交流，又要向下交流。
常识一：不要担心说错话
常识二：尽量少说废话
常识三：如实反馈困难
二、和
直接请示领导
的
3类问题
第一类：事务标的
实例拆解：
某保险公司年底收官销售冲刺动员会
第二类：争取资源
第三类：事务评价
三、说出这句话，换个角度看，你才会真正成长
1. 和上级示弱——
你能够教我一下吗
?
实例拆解：
田朴珺请教红酒
2. 和部属示
弱
——
你能够支持我一下吗？
实例拆解：
易到用车的创始人周航《重新领会创业》
四讲：管控行动
一、迅速抓住事务重点
1. 差事排期图
2
.
“时机管控”给我们的启示
问题：
要害的保单签单面访，应该是上午开展还是下午？
问题：
第一次见到来网点办理业务的买方，怎样让买方迅速喜欢你？
二、
1个要害
——
让事务规划更有效
1.
事务规划的要害
——不是分工，是匹配资源
三、
5个步骤
——
布置事务差事更清晰
步骤一：要有一个能胜任的人
步骤二：要有明晰的完成时间
步骤三：要有明晰的完成准则
步骤四：布置完差事，让员工复述一遍
步骤五：做好呈报要求，查验进展
四、
3个动作
——
让队伍持续完成标的
动作一：定标的——队伍共享
动作二：追进展——谈差距
动作三：拿结果
——复制心得
五、
3个要点
——
让部属写好事务周报
要点一：掌握实质进展
——既要拆解差距，从实践看，更要给出对策
要点二：存在的问题和对策
——竞品的动态，队伍协同的问题，个人对事务标的的领会问题
要点三：确认事务标的
——明晰标的，清楚标的保证措施，再当面确认保证措施的合理性
六、评核
5个问题
——判断部属事务表现
导入：
“充分发挥人的长处才是组织存在的唯一目的。”---管控学家德鲁克
问题一：日常事务流程是否清楚
问题二：要害事务内容是否清楚
问题三：阶段事务标的是否宣讲到位
问题四：协同和呈报关系是否清楚
问题五：岗位奖罚措施是否清楚
七、
1次交流
——
迅速拉升队伍积极性
导入：
管控就是借助他人完成事务，贯穿两个主线
1.
人是很难改变的
——不要讲道理
2.
弄懂员工的主观意识
——他的成就感兴奋感来自哪里
1）自我成长的期待
实例拆解：
保险队伍长的职业生涯规划
2）自我行为的认知
3. 树立一个榜样或者标的（符合队伍需要的标的）
4
.
消除员工的恐惧感
第一种恐惧：害怕失败和犯错
第二种恐惧：害怕被批评或者拒绝
办法：
1. 我认为你的本领没有问题，倘若你是心里压力大，能否坦诚告诉我？
2. 不管最终结果怎样，我都格外希望你能够承担这项差事。希望你能够信任我。
3. 将你最大的担忧分享出来，就算我破解不了，执行层面，也能帮你分担一下压力。
4. 你是担心做不好吗，执行层面，放心吧，没有人能一次做好，要害的是我们能够学到什么，我愿意陪你一起成长。
课程回顾
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张益晨老师
适合谁听
各大银行中层以上管人者、保险公司大队伍长/内勤管人者/储备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。