课程背景
在一线班组和基层队伍的实际事务中，问题每天都在发生，但真正被“破解”的却不多。
很多问题表面看是人没做好，事没推进、配合不到位，但纵深下去往往发现——问题并不只是出在个人，而是标的不清、流程不顺、协同制度不完善，甚至是长期积累却未被识别的系统性问题。
现实中常见的情况是：
• 问题出现时，大家先碰头“是谁的责任”，而不是“问题本身为何”；
• 看到的是结果和现象，却很难迅速定位问题的要害原因；
• 即便拆解过、开过会、定过方案，执行进程中依然走样，问题反复出现。
对于班组长和一线主力而言，真正需要的并不是复杂的管控理论，而是一套简单、清晰、可复用的问题拆解和破解办法：
• 能迅速判断：这是人、事，还是协同制度的问题？
• 能用有限的抓手，找到问题真正的根因，而不是停留在表面；
• 能将解题打法拆解为具体行动，并在执行中验证成效，形成闭环。
本课正是围绕“一线可用、班组能落地”这一标的规划，借助结构化的问题拆解办法和系统化的破解流程，支援参训者将零散心得升级为可复制的办法，将“被动救火”转变为“主动破解难题”。分为三个层次、五个步骤。
层次拆解：借助三个层次的渐次纵深，让思路从模糊到清晰，从表面到纵深，达成问题的周全将控。
五步法：借助五个明晰的步骤——界定问题、拆解问题、拟定方案、选项决策、施行规划——系统地破解任何问题。
结合一线班组和基层队伍的真实情境，本课重点回应以下三类高频痛点：
痛点一：问题说不清，在实际应用里，责任先行
• 问题碰头往往演变为“人对人”的碰头
• 现象、感受、判断混在一起，执行层面，很难形成共识
• 结果是：会议很多，运行层面，问题却越来越复杂
• 需要的是：清晰界定问题本身的本领，就一线经验说，而不是争对错
痛点二：知道用 5Why，落地时，却总是“Why 不下去”
• 问“为何”容易停在表层
• 原因越问越散，最后变成心得判断
• 很难区分：哪些是要害原因，实操中，哪些只是伴随现象
• 需要的是：结构化拆解问题、锁定根因的办法，而不仅是一个抓手名称
痛点三：方案有了，往细里说，从实践看，但问题反复出现
• 方案停留在“建议”和“口头共识”
• 执行责任不清，步骤不明
• 缺少复盘和验证，问题容易回潮
• 需要的是：将解题打法真正转化为行动，并形成验证和改进闭环
课程收益
1、构筑积极的态度：面对挑战，树立正确的心态，积极主动地拆解并破解难题。
2、掌握问题破解的五步法：研习并运用五步法（界定问题、拆解问题、拟定方案、选项决策、施行规划），以及每个步骤的具体办法和抓手。
3、革新解题打法：研习运用革新思路抓手和打法，如“逆向思路”和“标杆管控”、“举一反三”，以革新的方式破解难题。
4、决策招数的拉升：运用“决策模型”和“优选矩阵”，拉升决策的质量，确保方案的实用性和可行性。
5，转化方案为行动：利用“事务分解结构（WBS）”和“PDCA循环”，将解题打法转化为具体的行动步骤，确保有效执行。
课程大纲
导入：
破解难题的底层推演
元认知：
你能破解多大问题，就能创造多大价值
一、破解难题遵守的三个要则
要则一：所有的问题都有特定的目的
要则二：所有的问题都能够被拆解
要则三：所有的问题都有特定的推演和解题打法
实例碰头：
怎样将400ml的水装进200ml的杯子
二、破解难题包含的三个层次
1. 领会——隐形思路显性化
2. 重构——显性思路结构化
3. 呈现——结构思路样貌化
三、破解难题遵循的五个步骤
1. 界定问题
2. 拆解问题
3. 拟定方案
4. 选项决策
5. 施行规划
第 一讲：明晰标的，界定问题
一、明晰问题的本质
实例碰头：
“Problem”和“Question”的区别
1. 现象≠问题
2. 问题的定义：问题=标的-现况
二、界定问题，确定现实和期望的一致性
描述客观现实的抓手：
5W1H轮廓、描述自检表
理清期望的抓手：
SMART要则
界定问题的表单：
《问题陈述表》
抓手：
5W1H提问清单、SMART拆解轮廓、《问题陈述表》
实例拆解：
我要减肥、员工离职率拆解
次讲：拆解问题——锁定要素
一、拆解问题需要遵循的2个要则
要则一：符合MECE要则——相互独立、完全穷尽
要则二：符合归纳结构的三种顺序
1）时间顺序
2）结构顺序
3）意义顺序
二、高效拆解问题的3个办法
1. 自下而上的办法
1）列举相关要素
2）对要素开展分类
3）找出各类别之间的关联
4）确认核心原因和要害推演
2. 自上而下的办法
1）选项轮廓
2）分类并细化问题
3）调整轮廓
4）找到核心原因和要害推演
3. 善用模型事半功倍
1）5WHY模型 （简化好用版本）
2）吉尔伯特行为工程模型
三，寻找问题的根本原因
1. 问题背后原因的分类
1）表面原因
2）过渡原因
3）根本原因
2. 寻找根本原因的办法：定量原因拆解法
实例拆解：
丰田公司采用5WHY模型破解油污问题
三讲：针对要素——拟定方案
一、拟定方案时优先考虑的要则
要则：
优先考虑采用流程和抓手
实例：
医院护理人员的“给药差错”
二、学会借鉴，具体来看，想出对策
1. 标杆管控的三步骤
第 一步：立标，从实践看，找标杆
第二步：对标，找共性
第三步：达标，找指标
实例拆解：
世界卫生组织官员在越南的问题破解实践
2. 组织间对标研习的注意事项
三、革新思路，想出对策
1. 逆向思路，缺点变方案
2. 创意借用，少走弯路
3. 举一反三，本质革新
实例：
二战期间魔术师拯救苏伊士运河、飞猪APP的规划思路、开会安排的革新思路
四讲：选项决策——确定方案
实例：
新冠疫情期间德国VS意大利的不同防疫决策
一，利用利弊图做决策
实操抓手：利弊图
运用情境
1）决策结果为“是或者否”，二选一
2）个人、迅速决策
注意事项：
1）分别列出利弊项
2）划掉对决策影响不大的选项
3）比较，在实际应用里，确定结果
二、利用二维矩阵做决策
实操抓手：
二维矩阵
分类碰头：
在不同情景下需要选项不同打法
注意事项：
1）选项两个维度
2）将两个维度组成四个象限
三，利用优选矩阵做决策
实操抓手：优选矩阵
运用情境：
1）决策很多，选项最 优
2）对多个打法开展排序
注意事项：
1）每次比较须在同一维度下开展
2）比较两个待选项时不打同样的分
实例碰头：
采用优选矩阵破解买房问题
五讲：拟定规划——施行规划
一、分解差事，将方案细化为事务规划
1. 差事行动——事务分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）
2. 交付结晶——项目分解结构（ProjectBreakdownStructure,PBS）
3. 岗位职责——组织分解结构（OrganizationBreakdownStructure,OBS）
实例拆解：
向买方邮寄台历
实例拆解：
破解市场窜货问题
二、估算差事时间，对差事开展统筹管控
第 一步：估算各项差事的耗时
第二步：确定差事和差事之间的顺行或者并行关系
第三步：画出项目甘特图
实例拆解：华罗庚《统筹办法》之烧水泡茶
三、执行规划PDCA
1. PDCA的四要素
P：规划
D：执行
C：查验
A：调整
2. PDCA循环：阶梯式上升
定位担当：
还原实际事务情境，让参训者操练运用PDCA循环
小组碰头：
针对特定实例开展小组碰头，拆解怎样在不同阶段运用PDCA
课程收束：
拟定行动规划
部分授课照片（部分）：
辉瑞医药
《向交流要结果——结构思索和推演化表述》
中核集团
《问题拆解和破解工作坊》
中国航天科工集团
《左圆右方革新®基于事务实务的问题破解》
金洲精工集团
《左圆右方革新®问题拆解和破解工作坊》
南孚电池
《左圆右方革新®问题拆解和破解工作坊》
瑞众保险
《左圆右方革新®问题拆解和破解工作坊》
上海电信
《革新思索工作坊》
长富乳液
《左圆右方革新®问题拆解和破解工作坊》
浙江交通集团
《左圆右方革新®问题破解工作坊》
盛世科技
《左圆右方革新®技艺突破和研发革新》
盛世科技
《问题拆解和破解工作坊》
金华市轨道交通集团
《左圆右方革新®问题破解》
国家电网江苏省公司
《AIGC助力高效办公降本增效》
阿特斯阳光电力科技 盐城工厂
《结构思索和推演化表述》
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|刘翔老师
适合谁听
：公司主力员工、管培生、储备干部、部门负责人、中高层管人人员 课程形式：理论讲授+实例拆解+小组碰头+游戏体验法+定位担当法+小组上手 （理论讲授20%+实例展示20%+抓手解说30%+实操上手30%）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。