课程背景
当前整体市场大环境不佳，诉求低迷，竞争激烈，具体来看，业务量萎缩。华日作为一家刚过 30 周年的日资公司，已度过演进高峰期，货品迭代速度缓慢。同时，经过 30 年的演进，公司管控细致周到但流程冗长，对应效率慢；员工平均年龄 40 岁，往细里说，科长以上平均年龄 50+，内部组织设有 10 个部门，管控层级较多，并且采用员工退休，离职、晋升不补充，业务由在职员工承担的招聘政策。在此现况下，公司面临着严峻的生存挑战，亟需借助组织精进来简化流程、拉升效率、降低管控成本，以保障公司持续营运，本次培训正是在这样的来由下开展。
课程收益
意识拉升：
支援管人者强化忧患意识、危机意识和责任意识，让其深刻认识到公司不改变就会面临生存危机，个人也会有失业危机，从而主动接受并促成组织精进，摒弃以往固化的模式和流程，做到和时俱进；
本领练就：
使管人者掌握组织精进的相关办法和抓手，拉升其在打破现有轮廓、模式、流程，追求效率优先、效益优先，精简事务流程、拉升响应速度，破除部门间壁垒等等方面的本领，进而拉升事务能动性；
助力演进
：借助培训收集管人者关于组织架构、业务链路、单纯加薪以外的激励办法等等方面的建议，为公司组织精进提供思路，促成公司合理简化流程、拉升效率、降低管控成本，减轻营运包袱，同时激发管人者的主观能动性，让其多承担事务，助力公司演进，保障公司能够持续营运。
课程大纲
一、危机认知和组织精进共识
1. 公司生存危机和管控觉醒
A. 公司现况深度剖析
a.乌卡时代VSBENI时代
b.增量市场，执行层面，还是存量市场
c.公司经营的方略
B. 危机识别抓手：SWOT - 危机矩阵运用
a.内部劣势和外部威胁关联拆解表
b.基于资料的隐患预警指标设定
C.
实例碰头：日资公司失败和成功实例对比
a.锁住 "不变则亡" 的典型教训
b.分组分享：本公司潜在生存隐患点
2. 组织精进的必要性和紧迫性
A. 现有管控模式的痛点拆解
a.部门架构下的流程冗长表现
b.管控效率的损耗
c."退休 / 离职不补充" 政策下的负荷压力
d.部门壁垒导致的响应速度慢问题
B. 组织诊断抓手：流程冗长度评核表
a.跨部门协同节点耗时统计办法
b.管控成本（时间 / 人工）占比拆解模板
C.
实地碰头：部门流程问题映射
a.实地互评：流程中的 "你我之分" 现象
3. 组织精进标的和要则共识
A. 效率和效益优先的核心导向
a."打破轮廓、追求实效" 的具体诠释
b.从 "管控细致" 到 "高效响应" 的转变推演
c.组织精进和 "活下去" 的直接关联
B. 共识达成办法：标的对齐工作坊
a.管控层愿景共创四步法
b."公司生存 - 个人演进" 利益绑定模型
二、流程精进和降本增效实践
1. 流程精简办法论和实操
A. 流程精进的核心推演
a.从 "部门墙" 到 "我们" 的流程重构思路
b.基于业务本质的流程节点取舍准则
c.精简和隐患将控的平衡要则
B. 抓手：业务价值流图（VSM）和流程简化四步法
a.增值 / 非增值活动识别招数
b.流程节点合并和删减操作指南
C.
上手：部门要害流程精进实操
a.选取 1 个核心业务链路（如订单处理 / 生产排程）
b.分组完成 "现况图 - 未来图" 规划并呈报
2. 管控成本将控路径和办法
A. 时间和人工成本精进方向
a.管控层级压缩的成本节约空间
b.流程节点减少带来的时间成本下降测算
c.人员不补充政策下的事务负荷精进打法
B. 办法：成本浪费识别和消除招数
a.七大浪费在管控中的体现
b.低成本高效益改进方案规划要则
C.
实例：多部门协同降本实例拆解
a.锁住 "一人多岗" 的责任分配模式
b.碰头：本部门可削减的非核心事务
3. 高效事务模式构筑和实践
A. 适应现况的高效事务特征
a.事务优先级法则
b.资 深工程师和管人人员的协同发力点
c.弹性事务制度和标的管控的结合
B. 抓手：差事优先级矩阵和可视化看板
a.要害紧急四象限在管控中的运用
b.部门级事务进度看板规划
C.
上手：现有事务差事重排和精进
三、主动性激发和协同落地
1. 管人者主观能动性的强化
A. 危机环境下的责任和担当
a."多承担" 的具体表现：从被动接受到主动规划
b.个人本领和公司生存的绑定关系
c.突破 "舒适区" 的变革意识练就
B. 办法：标的认领和责任承诺制度
a.自主改进课题申报流程
b.结晶和个人演进挂钩的激励规划
2. 跨部门协同壁垒破除
A. 部门协同障碍的根源拆解
a.部门架构下的资讯传递损耗
b.协同意识缺失的具体影响实例
B. 抓手：跨部门协同流程准则化模板
a.接口责任清单和响应时限设定
b.问题升级和协调制度规划
C.
队伍共创：跨部门协同问题解题打法规划
课程收束答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|邵忠华老师
适合谁听
班组长以上管人人员以及资 深工程师。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。