班组长管理能力提升

DAY1

：班组长定位认知和定位

Ø 组建研习队伍

Ø 自我评测：

（

1）作为一线管人者，你认为自己在管控上存在哪些问题？

（

2）同职的班组长存在哪些问题？

（

3）怎样改进存在的问题？

开班导入：班组管控价值和挑战

让我们共同思索

:

第一

, 这世上最要害的人是谁？

第二

, 这世上最要害的事为何？

第三

, 这世上最要害的时间是？

首讲：班组管控

一、

班组管控的基础

1.何为班组管控？

2.班组管控的五大职能

①

将控

②

规划

③

领导

④

组织

⑤

协调

3.

班组管控的本质

4.

班组管人者的定义

- 管控能创造更多价值的 “实地” 的负责人

- 有权利和责任直接指挥和将控的人;

- 借助部下的管控来创出结晶的人;

- 指导作业或者分配业务的人

实例拆解：

①

忙碌的马主任

②

实地管控这的四大差事

二、

实地管控的十一大内容

1.

管控对象：人、机、料、法、环

2.

管控项目

：

PQCDSM

课堂碰头：结合公司实际研讨你所在班组的管控对象以及管控项目，并分组发表

次讲：班组定位定位于定位意识

一、公司班组长的产生和定位定位

1.内部选拔，难以满足部属的期望和领导的要求

2.现况定位

①

生产技艺型

②

盲目执行型

③

劳动模范型

④

哥们儿义气型

⑤

恐龙型

⑥

受气型

⑦

魅力型

⑧

公关型

⑨

领导

型

3.班组长的定位定位

①

一线班组长

是

指挥者，明晰方向

；

②

一线班组长

是

教

练，教他做事

。

③

一线班组长

是

导

演，筹集资源调配事务

④

一线班组长

是

出色的交流者

聆听内外部的声音；

⑤

一线班组长

是

助推器，激励和促成部属

；

⑥

一线班组长

是

个人楷模，为员工以身作则

实例拆解：张主管遇到了什么问题？

二、实地管控者的定位意识

-

结果思路

为何要设定标的：哈佛的调查

1.

结果的三大执行假象

Ø

实例

1：70颗撞钉的故事

Ø

实例

2：俄罗斯人种树的故事

Ø

实例

3：买火车票的故事

2.

何为结果？

Ø

从公司方略出发定义结果

Ø

不仅要告诉员工事务的结果，还要告诉他们事务的意义。

Ø

既关心结果，又关心达成结果的人

Ø

关心结果，落地时，还要告诉做结果背后的意义。

3.班组实地管控者的主要职责

- 给部属作业人员分派具体事务差事；

- 直接指挥和督导实地作业活动；

- 保证各项差事的有效完成 .

课堂碰头：实地班组长的的主要职责为何，请开展职责梳理？

三讲：班组长职责、学识本领和业务链路

一、班组长职责

1.

按照规划以及指令安排生产

2.

工艺准则贯彻

3.

成本和效率管控

4.

品质管控

5.

事务教导

6.

装置、抓手采用管控

7.

环境

5S管控

8.

部属考核管控

9.

出勤管控

10.

公司规章制度贯彻执行

课堂研讨：我们的一线班组长要掌握哪些学识？

二、班组长必备的基本学识和本领

课堂研讨：实地管控者必备的基本学识和本领

1.

两个学识

①

业务的学识

②

职务学识

2.

四个本领

①

指导的本领

②

改进的本领

③

人际关系的招数

④

安全管控的本领

三、

班组长一日事务流程

1.

实地管控者的行动指南

2.

实地管控者一天的事务

①

上班前

②

事务进程中

③

每天做一次事务

④

下班前

课堂上手：填写《班组长的一天》并分组汇总发表

DAY

2

：新生代员工管控

首讲：新生代员工领导和管控

一、

人员领导

1.员工演进的四个阶段

① R1:无本领无意愿

② R2:无本领有意愿

③ R3：有本领无意愿

④ R4：有本领有意愿

管控新看法：丰田的

“人财”观

2.情境领导模型

① 放权

② 参与

③ 教练

④ 指示

小组碰头：

① 4种领导风格各有什么优点？缺点？

②

分别适用于什么情况

?

3.情境领导风格

① S1：指挥式

② S2：教练式

③ S3：参与式

④ S4：放权式

u 实例拆解：领导风格之许三多

u 实例拆解：领导风格之牛四方

u 实例拆解：领导风格之王一鸣

u 实例拆解：领导风格之江二虎

4.怎样选项合适的领导方式

① 选才

② 育才

③ 用才

④ 留才

课堂操练：部属意愿本领拆解

二

、

90后

新生代

员工的管控

1.

从社会特征正确认识

90后

2.

从演进心理学正确认识

80-90后

3. 90后的性格特征

① 敢爱敢恨

②

理

“财”有道

③ 国际范儿

④ 有个性

⑤ 反孤独

⑥ 亲情现代观

⑦ 动漫一代

⑧ 娱乐精神

⑨ 爱现

实例拆解：

90后的员工怎样管控?

4.怎样正确领导90后

5.90后的交流和激励打法

① Friendship友谊

② Involve涉及到

③ Salary薪酬

④ Harmony和睦

⑤ Environment环境

⑥ Development演进

课堂碰头：谈一下你对

90后的交流和激励打法的领会以及后续事务运用构想

次讲：班组事务关系管控

一、构筑良好事务关系的四项基本要则

1.

要告诉部属的事务情形

① 坦白告之事务情况

② 指导部属怎样做得更好

2. 表现好时要及时表扬认可

① 注意发现和平时不同的出色表现

② 应趁热打铁激励部属继续努力

3. 对部属有影响的变更事项要在事前告知本人

① 应该尽量说明变动的原因

② 设法使部属接受变动

4. 充分发挥部属的本领

① 积极挖掘部属的潜在本领

② 绝不妨碍部属的演进前途

二

、班组

面谈招数

1. 营造融洽的氛围

2. 清楚说出你所观察到的不良行为

3. 指出引起你关注的原因

4. 询问原因，在实际应用里，聆听解释

5. 强调必须改进此行为，并请其提出破解办法

6. 碰头提议并向员工提供协助

7. 采取具体行动以及订下跟进日期

实例拆解：

不了了之的闪光报警器

三

、部属的批评和表扬

1. 表扬员工的流程

2. 批评部属的招数

1）在一对一的情况下责备

2）选项适当的场所

3）明晰说出责备的依据（不翻旧账）

实例拆解：

车间主任和班长做得对吗？

四

、布置差事

的招数

1.

遵循

5W2H的要则

2. 激发部属的意愿

3. 确认部属的领会

4. 鼓励部属提出疑问

5. 听取部属的想法，必要时开展指导

实例拆解：刘老根和小沈阳怎么啦

?

课堂上手

:正确布置差事上手

五、

冲突管控

1. 冲突的根源

2. 队伍冲突的解题打法

3. 五种打法的涵义

4. 消除队伍有害冲突的办法

5. 借助协商寻求协同

6. 激发正常冲突的办法

课堂

研讨

：

作为主管，你怎样化解班长之间的冲突？

DAY

3

：班组长本领素质和胜任力

首讲：事务教导本领

一、员工培训的三大架构

1. OJT：在岗培训

2. Off—JT：离岗培训

3. SD：自我开发

二、班组

JI——事务教导四阶段法

课堂上手：打灯头结实地实战上手、强调事务教导的意义

第一阶段：参训者准备

第二阶段：操作示范

第三阶段：参训者上手

第四阶段：成效检验

实例拆解：许三多的事务教导

次讲：队伍管控本领

一、

班组交流基础

课堂交流上手：

交流时

,资讯为何丢失?

1. 交流的三个环节

1）表述

2）反馈

3）聆听

2. 交流成效拆解

二

、队伍促成和执行

实例拆解：

大雁群飞的启示

1. 高效队伍的构成要素

1）明晰的队伍标的

2）良好的交流

3）归属感

4）有效放权

2. 队伍促成和执行

要素

1）标的

2）意志力

3）差事分解

4）反馈

5）激励

课堂交流：队伍协同精神交流游戏

三

、班组会议召开

1. 交接班

2. 班前会

实例

展示

：

烟草业界班前会实例分享

三讲：班组改进本领

一、

班组实地管控

——SDCA循环

1. 异常发生时，先去实地

2. 查验现物

3. 掌握现实，具体来看，当场采取暂时处置措施

4. 发掘真正原因，运行层面，并将之排除

5. 准则化

二、

实地

PQCDSM管控

1. 效率

2. 质量

3. 成本

4. 交期

5. 安全

6. 士气

三，

班组事务规划之

5W2H

1. why何故

2. what何事

3. where何处

4. when何时

5. who何人

6. How to do怎样做

7. How many资源消耗多少

实例拆解：某公司事务规划，请指出其

5W2H运用

四、

班组进程将控

1. 事前管控：小时看板，日清日结

2. 事中管控：大野耐一圈

3. 事后管控：目视化看板，安灯

实例拆解：

刘班长的实地为何不受控

五，

班组日清日结

1. 海尔OEC

2. 5W3H1S：日清事务法的9要素

六、

班组改进提案

1.问题和改进提案

2.改进提案的种类

① 一般提案

② 重点提案

3.改进提案办法

① 头脑风暴法

② ECRS法

③ 精益八大浪费法

④ 查验清单法

4.改进提案的标的管控

5.改进提案的流程管控

6.改进提案评价管控

课堂研讨：

1）各组30分钟的时间开展小组研讨，在实际应用里，

2）每组派一位代表上台呈现：5分钟/组。

七

、

TBP问题破解法和A3

1.何为「丰田问题破解法」

2.「丰田问题破解办法」的开发来由

3.TOYOTA WAY和问题破解的关系

4.问题破解办法的基本意识

5.问题破解办法的步骤

① 明晰问题

② 拆解问题

③ 设定标的

④ 把握真因

⑤ 拟定对策

⑥ 施行对策

⑦ 评价结晶

⑧ 向后规划

课堂研讨

：

①

选项一个班组核心主题制作

A3报告

② 参训者提问以及答疑

四讲：班组安全管控本领

一、

班组安全管控

——KYT

1. 安全管控的内容

1）人的不安全行为

2）物的不安全状态

2. KYT危险预知活动的涵义

1）

危险（

Kiken）

2）

预知（

Yochi）

3）

训练（

Training）

3. KYT的四个要害点

1）掌握现况

2）追求根本

3）找出对策

4）设定标的

4. 手指口述活动

5. KYT准则化

实例拆解：

KYT安全训练，潜在危险识别和对策

二，

指差呼称

1.何为指差呼称

2.“零事故战役”由3个基本单元构成

3.推行指差呼称的作用

4.推行指差呼称

①

从

“指差呼称”的概念、起源，意义等等基本学识入手

②

组织公司的领导干部集中举办

“指差呼称”培训班

③

办

“指差呼称”竞赛

实例拆解：指差呼称实例拆解研讨

三、

LEC安全评价法

1. LEC 评价法领会

2.事故发生的可能性（ L）

3.暴露于危险环境的频繁程度（E）

4.发生事故产生的后果（C）

5.发生事故隐患值（D）

实例拆解：某公司隐患辨识以及隐患评价管控

6.LEC评价法厂房隐患图

①

低

风

险：

蓝色

②

一般隐患：

黄色

③

较大隐患：

橙色

④

重大隐患：

红色

课堂研讨：运用

LEC安全评价法对事务区域记性评价，并绘制一份区域隐患四色图。

DAY

4

：班组绩效管控和员工激励

首讲：班组绩效管控

一、

班组标的管控以及设立步骤

1. 何为标的管控

2.

标的管控推行的

6个步骤

① 由最高管控层制订大标的，并以此制订打法规划

② 各层的管人者制订各自的短期标的

③ 依据短期标的制订行动规划

④ 制订标的执行状况以及监将控度，并将有关资料向上司开展反馈

⑤ 如不到预期标的，需采取纠正措施

⑥ 标的达成的情况要纳入绩效评价

实例拆解：怎样设立班组和个人标的

二、绩效管控概述

1.绩效管控的定义

2.为何需要绩效管控

① 化方略为行动

② 支援先进、鼓励落后

③ 构筑员工认同的制度

2. 绩效管控的作用

① 保证公司标的的达成

② 助推组织和个人绩效改进的途径

③ 利益分配的评判准则

课堂碰头：谈一下你对班组绩效管控作用的领会

三、班组

绩效量化评价表规划

1.绩效管控基本轮廓

① 业绩检讨

② 绩效管控循环

2.绩效量化评价表单规划

① 指标来源

② 指标定义

③ 标的值制订

④ 考核评分准则的拟定

⑤ 权重规划

⑥ 考核周期

课堂上手：基于烟草业界各班组特点，研讨设置绩效指标、明晰定义、计算方式、资料来源等等

四、绩效管控运用

1. 人员评价

2. 事务改进

3. 职位晋升

4. 绩效工资

5. 薪资调整

6. 培训演进

课堂研讨：研讨操练规划某一个班组绩效考核表

第

二

讲：班组

员工激励

一

. 激励员工的三种基本方式

1. 恐惧激励法

2. 诱因激励法

3. 人性激励法

二

. 激励的两大理论

1. 人类诉求层次论

2. 双因素理论

课堂碰头：管人者平时怎样激励部属？

三

. 基层管人者的激励图谱

1. 口头

2. 书面

3. 教育

4. 放权

5. 动作

6. 奖励

7. 评价

课堂碰头：管人者平时怎样利用这些员工激励图谱？

DAY

5

：班组实地管控和准则化作业

引入：为何要开展精益

5S管控活动

首讲：

班组实地管控

-思想决定高度

一、

5S

和卓越实地管控

1、5S为何？5S能带来什么好处？

2、政府管控和工厂管控的不同特征

3、卓越实地管控思想

4、实地管控的三个层次

5、员工的改进热情和实地活力不是加工资提福利带来的

6，公司实地管控长期在低水平上徘徊的根本原因在哪里？

7，什么情况下需要推行5S

8、5S的核心价值观

课堂碰头：公司为何要施行5S管控？

二、推行

5S

实地管控的目的

1. 拉升人的品质

2. 拉升公司样貌

3. 拉升效率

4. 构筑事务（货品）品质保证的基础

5. 减少浪费

6. 创造安全的事务场所

7. 营造令人心情愉快的事务环境

三，推行

5S

的

施行步骤

步骤

1：成立推行组织（推行委员会）

步骤

2：拟定推行方针以及标的

步骤

3：拟定推行时程规划

步骤

4：说明以及教育

步骤

5：前期的宣传造势

步骤

6：导入施行

步骤

7：考评办法确定

步骤

8：评比考核

步骤

9：评分结果公布以及奖惩

步骤

10：检讨修正

步骤

11:纳入定期管控活动中

课堂碰头：

结合所研习学识，拟定一份本公司

5S推行大规划

四

、

公司推行

5S进程中常见的问题

1.公司一把手并没有完全弄懂或者认可5S

2.推行办缺乏精通5S的人员

3.操之过急，实操中，红头文件一下就要考核、处罚

4.整体氛围不足

5.5S的成效维持困难

课堂碰头：

你所在公司在

5S推行进程中遇到哪些问题？

第

二讲：

班组实地管控活动要点和办法

一，

5S

的管控要点

1.整理：区分必要品和不必要品，就一线经验说，处理不必要品

2.整顿：防止必要品过剩和不足，往细里说，换个角度看，方便存取

3.清扫：彻底除去必要品的灰尘，换个角度看，防止损伤

4.清洁：整理/整顿/清扫的循环，往细里说，换个角度看，制订基准并遵守

5.素养：以身作则，往细里说，遵守规则，习惯化、生活化

6.安全：事前管控，改进安全隐患，防患于未然

二，换个角度看，

5S管控开展办法

1.1S整理

2.2S整顿

3.3S清扫

4.4S清洁

5.5S素养

实例分享：烟草业界

5S施行成功实例交流、分享、研讨

收束和思索：您想怎样做好本单位

5S和目视化事务？

第

三

讲：

班组准则化作业

引入：

① 准则五要则

② 麦当劳、肯德基、真功夫准则化

③ 某烟草业界准则化展示

碰头：准则化架构为何对烟草业界班组举足轻重？

一、何为班组准则化？

1.统一操作规范

2.细节量化将控

3.目的和价值

二、准则化建设核心

1. 准则拟定：科学化和精细化

2. 准则执行：落地和督导

3. 人员培训：本领和意识同步

4. 持续改进：PDCA循环

5. 信念练出：

从

“被动遵守”到“主动参与”

三、准则的种类

人员：组织机构图、事务说明书、规章制度、员工守则

装置：操作说明书、保养准则、检定准则、安装测试准则

材料：物料构成表、验收准则、图纸

办法：生产类准则（作业指导书）、管控类准则（程序文件）

环境：

5S准则、平面布置图等等

课堂研讨：结合所学种类，梳理一份烟草业界准则种类清单

四、

准则化步骤

1. 拟定准则

2. 执行准则

3. 完善准则

五、准则化作业管控

1. 准则化作业管控

① 以准则化化解变化

② 准则化作业管控的四大构成

③ 准则化作业管控架构的构筑

④ 准则化作业架构的维护

2.准则化拟定

① 作业准则化

② 作业准则化的作用

③ 作业准则化的文件架构构成

④ 作业准则的三大表现形式

⑤ 制作准则化文书的基本要点

⑥

良好准则的拟定要求

⑦ 准则修订时机

⑧ 怎样让员工按照准则作业

实例拆解： --下面是国内某公司的《空气压缩机操作规程》，你能发现其中的问题吗？

课堂碰头：革新改进和准则化矛盾吗？

3.准则的督导和改进

①

准则状态管控事务

SDCA-PDCA循环

②

准则

状态的审查推进

③ 准则状态的基准

④ 准则状态的达成进程

⑤ 准则管控考评

课堂碰头：围绕日常事务，选取一个主题制作一份常见装置故障处理准则

课程回顾、烟草业界实例分享、收束答疑

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