中基层专业化精细化管理提升

引言

：

1. 一般公司看高层、出色公司看中层、卓越公司看基层

2. 卓越工厂管控三大表现-看的见的工厂管控

2.1  被充分激活的员工

2.2  管控有序的实地

2.3  管控项目和管控指标

3.

实例拆解

：

3.1  实例1：为何付出那么多主管还是不满意？

3.2  实例2：两个新人的成长晋升之路

■第一部分：管人者成长

借助

16章的系列内容，系统性拉升管人者责任、理念、职业素养

1.管人者成长的六个阶段

1.1. 自可是然的成长

1.2. 在模仿中成长

1.3. 在尝试中成长

1.4. 接受教育而成长

1.5. 在思索中成长

1.6. 自我突破

2.中基层干部常犯的六大错误

2.1. 做了司机还将自己当乘客；

2.2. 我已经尽力了，但领导还是不满意。

2.3. 指责多赞扬少；

2.4. 哥门义气偏袒老朋友。

2.5. 只管不理；

2.

6. 事无具细，保姆式管控

3.出色管人者应具备的基本态度和本领

3.

1.出色管人者应有的基本态度

3.2.出色管人者应具备的行为本领

实例拆解

：你会让谁当负责人？

4.班组长的多角转换

4.1一线班组长的定位

4.2

班组长的定位转换

-三种定位

4.3班组长的几大类型

5.班组长的基本差事、职责、权利

5.1班组长的基本差事

5.1.1.管好十方面—安全、人、机、料、法、环、财、物、资讯、时间5.1.2.关注每个环节—规划、组织、协调、将控、督导

5.2班组长基本行事做法

5.2.1.管控的要则—管控无小事5.2.2.婆婆的嘴、跑堂的腿5.2.3.三现主义：实地、现时、现物

5.3

班组长的权利

5.3.1.奖金分配权5.3.2.人员调整权5.3.3.晋级奖惩建议权5.3.4.对下级的评价权5.3.5.生产指挥权，协调权、事故处置权、人员聘用权5.3.6.班组长素质和本领要求

6.班组长的基本素质和本领要求

6.1基本素质要求

6.1.1 综合素质5个方面

职业道德

——德为先：奉献精神，表率作用、责任感

业务素质

——技艺的行家里手、会谋事

人格魅力

——良好的群众基础

心理素质          身体素质

6.1.

2古人是怎么说的：德，法、术

大胜靠德

治长以德

小胜凭智

治短以术

6.1.

3班组长的行为特征：铜头，铁嘴、飞毛腿、蛤蟆肚

6.1.4 主管素养体现：十要十不要

6.1.5 适合班组长有效的领导办法：精细化管控、亲情化管控、走动式管控、简单化管控

6.2班组长的本领要求

6.2.1. 班组长要有专精性和实际操刀的本领             全流程工序的作业专家             培训者，讲师             相关管控办法、抓手的熟练运用

6.2.

2. 班组长要有点权威             巧妙采用距离感；           “近则不恭,远则生怨”。           “君子有三变:望之俨然，落地时，即之也温，听其言也厉”。

6.2.3. 学会用点影响力 业务本领：懂业务，会管控；个人影响力：人格魅力，亲和力，影响力。

成为主心骨

\核心\灵魂。

6.2.4. 跨部门协调本领

熟稔公司相关的流程和业务熟稔每个部门的要害人员卓越的交流协调本领

6.2.5. 管人者要有的几样本事：成事、“铲事”“扛事”

7.合格班组长的准则

班组长怎样带兵打仗：情感、智慧（专精）、品格

情感：情感是班长维系班组关系的感情纽带。

智慧：智慧是维系员工思路方式的纽带。

品质：包括品德和素质，换个角度看，是我们树立威望和信任的基础

。

8.班组长应具备的管控的态度和理念

8.1. 坚定不移，暴露问题，标的不变，改进现况8.2. 事务规划的严肃性8.3. 生产，实操中，质量无小事8.4. 辛苦一小会，运行层面，幸福一辈子8.5. 最难的事就是那些最简单的事8.6. 态度决定一切8.7. 细节决定成败8.8. 责任胜于本领

9.班组长实地管控13项修炼的内容

9.1.有规划的开展事务9.2. 开好班会拉升组织执行本领9.3. 搞好实地5s管控，练出环境，拉升员工素养9.4. 开展目视化管控，做好记录9.5. 注重安全管控，执行层面，开展手示口诵活动9.6. 坚持“三不作战”，换个角度看，开展QCC活动9.7. 按照小时将控生产进度，执行层面，达成准时化生产9.8. 识别浪费现象，换个角度看，开展降低成本活动9.9. 推进TPM活动，达成装置自主保全9.10. 构筑员工行为规范，拉升员工素养9.11. 练就全能员工，开发潜能9.12. 事务评价员工，奖罚分明9.13. 管控员工情绪和健康，拉升凝聚力

10.怎样构筑良好的职业心态

10.1敬业精神10.2

和公司共成长

——责任感

10.3 强烈的队伍精神10.4 积极向上的进取心10.5公司需要稳定的员工10.6不要将不满，抱怨当成借口10.7用成绩证明自己10.8抛弃借口，招手破解难题10.9认真第一，聪明第二10.10结果第一、依据第二

11.中基层干部怎样“育人”“用人”

11.1用人先育人：11.2

多能工培训：丰田

333人材工程

11.3员工培训要害办法：

教三练四：教三遍、练

4遍

上手：教三练四（拍一拍游戏）

12.中基层干部怎样“留人”

12.1

没有规矩不成方圆

12.2

对事而不对人，在实际应用里，公平公正对待员工

12.3

事务是快乐的队伍事务氛围和良好的人际关系

12.4

成长空间为员工创造升迁机会

13. 和主管、部属、平行部门的交流

13.1

和主管交流

13.1.1有效交流的要则：问题导向、描述性、具体、负责任

13.1.2怎样开展有效交流：交流三要素，不要做“最傻”“最笨”的人

13.1.3有效和上司交流的技七：获得主管的支持

13.1.4有效和上司交流的注意事项：KISS要则、及时记录、请示....

13.1.5当上司部属事务时应该怎么做

13.2

和部属交流

:

13.2.1和部属交流行为和态度：领会，关心、支持，指导、协助、指令，反馈

13.2.2下达命令的流程和五要点：

要点

1：激发部属的意愿。（说清）

要点

2：遵循5W1H的要则。（道明）

要点

3：确认部属的领会。（确认）

要点

4：鼓励部属提出疑问。（提问）

要点

5：听取部属的想法，必要时开展指导（指导）

13.2.2和部属讲什么样的话

要点

1：

大实话

要点

2：

5W1H ：做事的目的（why）、事务差事（what）、事项分工（who）、事务切入点（where）、事务进程（when），从实践看，办法抓手（how）

13.3

适合班组长的激励菜谱

要点

1：

用马斯诺五大诉求拆解针对不同员工的有效激励方式

要点

2：

激励菜谱：口头、书面、教育、放权、动作、奖励、资质

要点3：

激励员工的

26种实操办法

13.4

学会表扬和批评（炼就队伍执行本领，拉升队伍士气十分要害的办法）

13.4.1表扬和批评的基本要则：多表扬, 少批评。公开表扬, 私下批评

13.4.2

表扬

：

要点一：上司的哲学：表扬

7条要则和招数

要点二：班组长还能够用的激励办法：事务中的激励办法、生活上的激励办法

13.4.3

批评（正确的批评带来正面成效，不正确的批评带来负面成效）

：

要点一：批评的目的、怎样批评、批评的

“汉堡包

”要则、三段式批评法

要点二：批评常用的：

“三明治”办法

要点三：怎样防止不恰当的批评办法

13.5

怎样开好早会

13.5.1 成功的早会：锁住和追踪

13.5.2 早会的招数：充分准备，确定主题 ，氛围活跃、选好主持人，布置得当

13.5.3 早会成功的姿势语言：得体、笃定、交流、打动人（具体办法）

13.5.4 早会注意事项：程序节奏，落地时，将控时间、完善早会制度，员工广泛参与、

关注状态、早会事项的结果追踪

上手：班组上手早会，问题拆解和拉升

13.6

和平行单位交流

13.6.1

有效和同事交流招数

---获得配合

和支持

13.6.2基本要则：彼此尊重，易地而处，平等互惠，弄懂情况，依据情报，

如有误会，知己知彼

13.7交流和

冲突管控

有效和同事交流招数

---获得配合

和支持

13.7.1有交流方面：积极聆听，换个角度看，清晰表述自已

13.7.2情绪方面：保持冷静，适当方式宣泄情绪

13.7.3化解方面：寻求共同标的、妥协和携手、引入第三方

14.

拉升执行本领的四将金药匙

（

100%落实+100%成效）

14.1何谓执行本领：

100%落实+100%成效

14.2班组长的表率作用。

14.3执行本领不强的三度：尺度、速度、力度

14.3怎样拉升执行本领：执行方程：知*愿*能

14.5

拉升执行本领的四将药匙

4C

：

1C:CLARITY(澄清）

，在实际应用里，

2

C:COMPETENCE(胜任），

3C:COMMITMENT(承诺）

，

4

C:CONTROL(将控）

14.6

执行本领理念         A. 执行开始前：决心第一，运行层面，成败第二         B. 执行进程中：速度第一，在实际应用里，完美第二         C. 执行结束后：结果第一，依据第额二

14.7树立适合自已执行“禁令”

实例：美的班组七项禁令

15.放权的五个步骤

第一步：拆解差事第二步：拆解被放权者第三步：认同督导制度第四步：创造放权的氛围

第五步：评价进展

16. 绩效面谈

16.1和员工进业界绩评核面谈的三大要则

16.2员工事务表现改进的面谈招数

16.3有效督导员工的办法16.4面谈招数

16.4.1让员工和你坦诚相见的交流办法

16.4.2带出员工直面问题的交流办法

16.4.3达成一致的标的的交流办法

■第二部分：中基层精细化管控本领、抓手和办法

借助

16个关于标的管控、实地管控、品质管控、成本管控、效率管控等等本领、抓手和办法抓手研习，系统性拉升管人者事务规划、发现问题、拆解问题、破解难题的本领。

同时，所有的管控抓手都需要

维护、消化、积累、沉淀

，才能持续持续的发挥和创造价值。

1.标的管控

1.1标的管控的意义和要则1.2标的管控的项目包括：Q、C、D、S、P、M1.3标的管控的办法：层层有标的、事事有人管、人人有专责，个个有压力

2.事务规划管控（日，周，月）

1.4.1.

班组长的一天

实操分享：班组长的一天

1.4.2 周规划

1.4.3月规划1.4.4 SMART要则

3. 实地管控-5S

3.1何为5S：

整理

2.整顿 3.清扫 4.清洁 5.素养

实例分享：怎样持续做好

5S事务，5S管控的管将控度构筑

4. 实地管控-目视管控实践

实例分享：目视化管控实例分享

5.

实地管控

-看板管控

5.1实地看板管控内容：人员去向、人员本领矩阵、培训、产能、效率、品质、入库、出货、改进、异常、准则样品、要害配件管控、OEE、TPM管控项目等等

5.2看板资料化

6. 防呆法十大原理

以及运用（

85%的问题是管控问题造成的，防呆问题的发生需要规划防呆、管控防呆、流程防呆的办法）

1，断根原理  2，保险原理  3、自动原理

4，相符原理

5、顺序原理  6，隔离原理   7、复制原理  8、层别原理9，警告原理  10、缓和原理

7.品质管控--PDCA质量将控法

7.1

. 什么叫PDCA循环

7.2. PDCA循环事务法

实例分享：

质量管控活动实例分享

8.品质管控--品管七大手法

以及运用

QC七大手法口诀

8.1

查检表：查检收资料

8.2

柏拉图：柏拉抓重点

8.3

直方图：直方看分布

8.4

层别法：层别做拆解

8.5

鱼骨图：预估追根因

8.6

散布图：散布看相关

8.7

管制图：管制找异常

9.品质管控--8D

（问题闭环管控）

D1成立队伍

D2描述问题

D3制订执行

D4寻找根因

D5制订长期改进措施

D6验证长期改进成效

D7预防措施

D8肯定贡献

10. 装置管控—TPM

10.1TPM的定义：工厂周全改进活动   Total Productive Maintenance （Management）

10.2TPM的内涵

10.2.1标的是使装置的总效率 OEE最高；

10.2.2构筑包括装置整个寿命周期的生产维修系统；

10.2.3包括和装置有关的所有部门：规划、采用、维修部门。

10.2.4从最高管控部门到基层员工全体人员都参与。

10.2.5加强教育培训，在实际应用里，开展小组自主活动，推进生产维修

10.3TPM

的主体、办法、差事和标的（

OEE最大化）

10.4TPM

三大管控思想：预防哲学，

“零”标的、全员参与和小集团活动

10.5TPM精髓：全员参加为基本，重复小队伍是执行本领的保证

10.6TPM二大基石，从实践看，八大支柱

10.6.1TPM二大基石:5S，重复性小组活动

10.6.2TPM八大支柱：个别改进、自主保全、规划保全，教育训练、初期管控、

品质保全、事务改进，运行层面，安全环境

10.7 TPM支柱之一：自主保全

10.7.1 自主保全含义和活动内容

10.7.2

自主保全开展和坚持的七个步骤

初期清扫、困难部位和污染源改进、临时准则的拟定、培训和总点检、

自主管控、持续完善准则、自主管控的准则化

10.7.3

自主管控的七大办法：

一，问题票活动（红牌作战）

二，定点拍照

三、目视管控

四，纠错防呆机构的制作

五，亮点和景点的制作

六、厂内参观活动

七，运行层面，实操中，诊断活动

11.

综合

装置

效率

--OEE（Overall Equipment Effectiveness)计算和改进办法

11.1 OEE三个效率指针：时间稼动率，实操中，性能稼动率、良率

11.2 OEE三个效率指针计算方式

11.3 OEE三个效率指针的改进办法

实例上手：

OEE

计算和改进方案

11.4 TPM标的是要排除影响装置效率的“七大损耗”

11.5 效率损失的四大分类：规划，停止、性能，良率

11.6 影响OEE的六大损失

12.效率管控--单件流

12.1

何谓

“一个流”

12.2 B值的计算、拆解和改进的办法12.3 一个流的意义和价值

实例上手：

B值的计算和拆解

13.效率管控--均衡生产-线平衡拆解办法

13.1何为生产线平衡：生产线各道工序所需的时间处于平衡状态，换个角度看，消除各道工序间的时间浪费

13.2 识别瓶颈岗位

13.3

作业工位工时测定，换个角度看，落地时，往细里说，为何班组长要研习工时测定

13.4平衡生产线的意义和价值创造

13.5生产线平衡计算

13.6 F值（流动值）定义和计算

实例上手：

F值（流动值）定义和改进拆解

13.7

线平衡拆解办法

13.7.1工时测定和拆解

13.7.2构筑积山表

13.7.3线平衡计算

实例实操上手：线平衡计算和拆解办法

13.7.4生产线平衡拆解办法：六步骤

13.7.5生产线平衡改进办法以及运用：ECRS：取消、合并、重排，简化

13.8 四种增值事务（只有不到10%的时间是增值的）：使物料变形、组装、改变性能，具体来看，部分包装

14.成本管控--制造实地的八大浪费（85%的浪费都是管控造成的）

1.库存的浪费  2.生产过剩的浪费  3.等待的浪费  4.搬运的浪费

5.动作的浪费  6.不良的浪费  7.加工的浪费

8.管控浪费

15.成本管控--IE七大手法以及运用

1.防错法2. 动改法3. 流程法 4.五五法 5.人机法6. 双手法7. 抽查法

16.改进管控：全员提案改进和课题改进

16.1以员工为中心的提案改进活动16.2

员工提案活动的概述

16.3

以员工为中心的提案改进活动两个前提

：

1.制度化的奖励制度2.自主提出和施行

16.4

提案改进活动的特点

16.5

提案改进活动追求的意义

16.6

提案改进活动提案奖金回报率

16.7

提案改进活动准则化活动

：从易到难，

A版、B版

16.8

怎样激活员工参与提案活动

16.8.1.带队人关注

16.8.2.部门班组承诺制

16.8.3.提案件数和考核联动

16.8.4.公司舞台让员工展示

16.8.5.奖励在公开的平台

实例分享：全员提案改进活动制度和实例分享

课程结束和寄语：为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。

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Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|王志高老师