课程背景
TWI（Training Within Industry For Supervisors）训练，是针对公司基层干部应具备的学识以及招数而拟订的一套课程。二战期间，执行层面，由于美国工厂内许多熟练的技工和基层主管去服兵役,在工厂内充斥着许多技艺不熟练的工人;怎样在这种情况下保持工厂的效率和品质,成为公司界相当困扰的事情。最 后,美国专家研究出一套迅速并且有效的训练方式来练就基层的事务人员，结果十分成功,这套系统便叫实地第一线督导者的训练TWI。由于这套系统十分有效,训练成绩极 佳，战后迅速得以传开。
TWI主要是拉升基层管控干部的事务教导本领、改进事务办法的本领、组织人际关系处理的本领，营造优良的组织氛围，从而达成降本增效之目的。
TWI分为三个单元：JI(Job Instruction)事务教导、JM(Job Method)事务改进、JR (Job Relation)事务关系、TWI三个单元有机系统地联系在一起，往细里说，是世界各国工厂训练基层干部最 出色的培训课程。本课重点解说和上手JR事务关系。
课程收益
1、 掌握实地主管控六项职责和两种学识三种技本领;
2、 掌握事务关系处理的四步骤法;
3、 掌握获取意见和看法的六个招数和指正的十要则;
4、 掌握人的问题的四种方式和良好人际关系的三大基本要诀;
5、掌握聆听的六大要则和聆听的十大招数;
6、 掌握良好关系的四大基本要则;
7、
掌握引起冲突的
11大来源，处理冲突的五步骤和冲突管控的九种招数;
课程大纲
首讲：
一线主管职责和事务学识
一、
T
WI简介
二、一线主管定位定位
实例拆解：
牛肉拉面的故事
三、实地主管的差事和责任
1、 实地主管的差事
2、 实地主管的责任
3、 事务实地诸多问题
实地上手：
列出自己实地的问题
4、
职场问题和
TWI的主要关系
5、 实地问题归类和破解办法
四、一线主管必备的五项要求
1、 职责学识
2、 事务学识
3、 事务指导
4、 事务改进
5、 事务关系
次讲：
JI事务关系
一、一线主管必须借助部属取得结晶
二、事务关系以及类型
1、产量和质量无法完成的原因
2、事务关系的本质
3、主管和员工的关系
4、何谓事务关系“问题”
实例拆解：
李明的问题
二、事务关系问题处理四阶段法
1、确定督导目的的六大要点
2，四阶段处理法
第一阶段：获取事实
第二阶段：权衡和决策
第三阶段：采取行动
第四阶段：成效确认
实例上手：
事务关系四阶段运用（
A和
B 的矛盾怎样处理）
王丽的问题
三讲、从事务关系看督导要诀
一、 掌握获取意见和看法的六个招数
1、 不要和他争论
2、 使他表明心事
3、 不要打断他说话
4， 不要过早判断
5、 不要独占说话
6， 做个好的听众
二、指正十要则
实例拆解：
马组长的处理办法
实例上手：
新进人员王小英
三、练就良好关系的基本原理和问题预防：人的问题产生的四种方式
实例上手：
李刚的问题
实例上手：
一个纯男性的车间来了个女性的班组长
马处长的处理办法
四，
良好人际关系的基本要诀
1、弄懂员工
2、有效激励
3、马斯洛五大诉求层级
实例拆解：
从唐僧队伍看人的诉求层次和行为表现
五、主管的态度
1、宣布时机
2，事先准备
3、宣布时注意事项
实例拆解：
减薪
四讲、部属面谈和冲突管控
一、 聆听的要则和招数
1、
聆听的六大要则
2、聆听的十大招数
二、良好关系的四大基本要则
1、事务情形告知
2、赞赏表扬优异者
3，涉及切身利益变更要事先通知
4、发挥其能，激励其志
实例拆解：
一个女作业员的故事
实例上手：
马课长和王课长
李班长的问题
三、正确的认识冲突
1，冲突无处不在
2、冲突只能被化解，不能被消灭
3、冲突管控的难点和转机
4、冲突的两面性你知道吗
5、倘若破解冲突的办法不当，后果不堪设想
实例碰头：
比冲突更可怕的是找不到引发冲突的真正原因
四、拆解冲突的来源和分类
1、个性差异： 怎样战胜另外一个自己
2，权利和地位：同一时间无法履行多重职责
3、价值观和要则：没有人比自己的更正确
4，争夺资源：在组织中“资源”永远是不够用的
5，逃离痛苦：人的本源行为的真实体现
6、追求快乐或者打击报复：心理扭曲实例解说
7、组织变革：在谁的地盘听谁的
8，情商差异：每个人有他的性格和脾气
9、资讯不对称：不透明的资讯谁人懂
10、怎样有效的对冲突开展分类和分层
11、怎样准确的判断冲突的来源
实例拆解：
区分冲突的办法和抓手碰头
实地测试：
性格测试
五、五种冲突处理模式
1、 竞争
2、 携手
3、 让步
4、 退避
5、 妥协
实例上手：
情景还原
六、破解人际冲突处理的九种招数
实例拆解：
恶性竞争之冲突
实例上手：
入库还是出库
收束，答疑！
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|邵忠华老师
适合谁听
各部门经理、车间主任、班组长、工段长、班组长、储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。