课程背景
生产班组长承担着实地管控和制造进程将控的重任，必须有效的管控实地的进度、质量、成本、人员等等要素，还要协同其他部门共同处理实地的各种问题；
可是，随着市场的变化，买方的要求越来越高，同时公司内部的也对生产班组长提出更高的要求：
1、需要清晰明晰自己的定位定位和职责，确定好自己的管控层次；
2、掌握作为生产班组长的日常管控事务内容和具体的办法，要具备系统的思路，而不是每天忙于救火；
3、做好差事和要求的上传下达，清晰有创造性的下达标的和事务内容，使员工能够紧紧围绕公司和队伍；
4、生产班组长能够成为实地问题拆解破解的促成者，促成相关部门持续开展改进和拉升，以使货品整体流程日益精益化；
5、具备良好的交流协调本领，使整个队伍日益和谐和向上；
6、能够激发队伍的士气，以及很好的练就自己的部属；
7、练就以队伍业绩标的为导向的管控意识；
怎样搭建起生产班组长的“黄金屋”？怎样炼就起一支钢铁般基层管控队伍，拉升生产班组长的管控意识和本领，2天的《一线班组长综合本领训练》将告诉你一套系统而实用的实地管控办法；
实例全部来自于真实的生产实地，再配以录像和动画教学，寓教于乐！
课程大纲
第一章：班组长定位和职责篇
q 当今买方的要求
实例碰头：忙碌的小马
q 何为管控？
q 管控的五大职能
q 实地管控者的定位：家长、警察、消防员还是教练？
实例碰头：为何老张失去了威信？
q
管人者影响力练出
q --管人者怎样承担责任？
q --管人者怎样采用职位权利？
参训者碰头：怎样让员工心服口服？
操练：实地管控者的
12个行动指南
q 班组长应明晰的五个基本问题
q 一线班组长的含义
q 一线班组长必备的六个条件
q 一线班组长的职责定位
q 班组长要自律的五项行为
操练：实地管控之屋
q 构筑班组长作业准则化
小组碰头：队伍成员碰头思索制订事务准则并向大家开展展示
q 班组长的职业成长障碍
q 班组长的职业演进规划
个人作业：每个管人者根据
SWOT拆解制订个人职业演进规划
本
章
授课
方式
：讲师
解说
、碰头
分享
、操练
展示
、故事
感悟
本
章输出抓手
：
①班组长
准则事务表
、
②班组长
职业演进规划表
第二章：日常管控
第一部分：日常管控和实务
一、
事务规划拟定
1、何为规划
2、规划的种类和特性
3、 怎样开展有效规划：
（
1）第一步：详尽清单
（
2）第二步：优先事务
（
3）第三步：细节表格化
（
4）第四步：明晰第一步
（
5）第五步：组织施行
实例
1：班组事务规划的制订和管控
实例
2：个人事务规划的制订和管控
二、怎样达成规划
1．怎样布置执行差事
a：明晰结果——（明晰差事）
b：开展交流补充－会议－谈话－纪要－电话等等
c：确保指令不间断－问询－监控
d：一对一负责——（明晰责任）
e：确保权威性－奖罚到位
2.怎样督导执行进程
a：注重跟踪追究——随时待检
b：注重执行实地
c：关注执行瓶颈——修正完善，检讨收束
3.怎样有效完成执行差事
本领一：领悟本领－将信送给加西亚的罗文
本领二：把握第一人和事－车站管控人
本领三：注重细节
三、日常管控事务准则化
1、一日管控准则事务表
2、实地准则巡查表
本章授课方式：讲师解说、碰头分享、操练展示、故事感悟
本
章输出抓手
：
①工
作
规划表
②一日管控准则事务表
③实地准则巡查表
第三章：高效交流和协调
一
.认识交流——交流比我们想象的要害
1、交流原来那么要害
2、何为交流
3、交流的作用
4、交流的经典模型
5、交流的种类
6、交流的基本招数
7、影响交流的错误心态
二
.掌握有效交流打法——办法不对，努力白费
1、及时赞美，润滑关系
2、批评也要讲究办法
3、学会聆听，弄懂实情
三
.学会和上司交流——打通晋升的阶梯
1、请先调到上司的交流频道
2、弄懂上司意图很要害
3、向上请示和呈报事务
4、上司批评，虚心接受
5、做上司眼中的好部属
四
.正确和部属交流——炼就高效的队伍
1、传达指令，让部属听懂
2、怎样度过和部属的磨合期
3、轻松让部属接受新规划
4、批评部属，讲究办法
5、和部属构筑信任的队伍关系
6、支援部属成长的“三个你” 交流法
7、激励部属的“三圈”交流法
五．跨部门交流
——获得更多的资源支持
1、分享：跨部门交流三要则
2、面子第一，道理第二
3，永远不要嫌麻烦
4、主动——跨部门交流的第一要义
5、营造良好的交流氛围
6、交流上手：怎样开个好头
7、换个角度想一想——为他人着想
8，部门间不同意见的正确处理
9、因人而异的交流
分享：四种典型的人际风格
本章授课方式：讲师解说、故事感悟、定位担当
本
章输出抓手
：
①事务关系表
第五部分：课程收束和答疑
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|邵忠华老师
适合谁听
一线班组长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。