课程背景
班组是公司安全演进方略落地的根本！班组长的胜任本领决定了班组安全管控绩效！
班组长面临的安全管控瓶颈问题：
想干，但不会干：
安全思路没有转变；定位认知定位不准确；抓手办法不知道不会用。
学的不少但用的不多：
安全学识运用本领不足
；
实践咨询指导欠缺
；
学非所用，用非所学。
基于破解公司安全管控问题，体验式安全培训，让安全培训回归培训本质！拉升班组长安全管控胜任本领，拉升班组安全绩效，拉升安全方略执行本领，达成公司本质安全，生产中有安全，安全中有生产。
课程收益
借助本课的研习，掌握班组长在安全管控中的担当作用，明晰安全不是为安监、领导、公司而做，强化定位意识，承担并履行安全职责；借助系统研习现代班组安全管控、隐患识别和隐患将控的办法，用系统的安全管控抓手和办法，准则化建设，炼就卓越的
“零”事故安全信念，建设“零”事故实地，拉升生产效率，降低安全生产成本。
课程大纲
导入：班组长安全定位认知
一、班组长的的定位认知
1. 班组长的地位和作用
2. 班组长应具备的素质和管控本领
3. 班组长安全管控职责
二、怎样做好生产线员工的教育培训
1. 班组新进员工的上岗培训重点
2. 在职员工的教育训练重点
3. 班组员工教育训练执行步骤
首讲：班组长的实地管控
一、晨夕会管控
1. 晨夕会的好处和安排
2. 晨夕会的主要内容
实战上手：
队伍晨会夕会大
PK
二、
5S管控和五常法
1. 整理（常组织）
2. 整顿（常整顿）
3. 清扫（常清洁）
4. 清洁（常规范）
5. 素养（常自律）
头脑风暴：
5S推行当中的困惑
三、目视管控和看板管控
1. 目视管控和作业实地
2. 可视化看板的巨大作用
实例拆解：
你的上司最赏识什么样的管人者？
碰头操练：
用队伍建设带队人最佳实践抓手测量你的管控风格
随堂操练：
学以致用，制做看板
四、
4M变更将控和怎样将控
1. 作业者变更
2. 工装夹具装置变更
3. 材料变更
4. 作业办法变更
实例拆解：
4M变更实例拆解
五、班组统计报表和装置管控
1. 统计报表的作用
2. 各种报表常见的问题
3. 班组作业报表的管控
4. 装置保养分类和装置的目视管控
实例拆解操练：
学以致用，班组报表改错题
实战操练：
怎样做好班组实地管控
标杆实例：
强势的实地
——美的班组长怎么做
次讲：怎样将控人的不安全行为
一，作业人员不安全行为的表现
1. 人的不安全行为的概率
2. 人的不安全行为的分类
二、怎样拉升人员的安全意识
视频实例拆解：
事故的代价
实战操练：
写出队伍的安全承诺并施行
三、不安全行为的原因拆解以及破解办法
1. 人的不安全行为的首要成因
2. 拟定本单位安全生产责任制的要求
3. 构筑、健全本单位安全生产激励制度
4. 拉升员工素质，自我管控约束
5. 用事故实例开展全员教育
6. 查验督促激励，狠抓责任落实
四、怎样消除习惯性违章
1. 拆解违章原因，持续改进管控
2. 安全生产管控强制性
3. 弥补传统安全生产管控的缺陷
五、作业的准则化
1. 施行标的管控
2. 建设安全信念
3. 推行科学的安全管控办法
实例拆解：
不同情境你担当着不同的定位
实战上手：
怎样做好班组实地人的安全管控
三讲：怎样将控物的不安全状态以及环境
一、将控物的不安全状态
1. 健全装置管将控度
2. 做好装置的安全查验
实例拆解：
杜邦安全最佳实践
DNT和LTCT
二、将控环境以及其他
1. 职业危害的防范
2. 员工不良情绪的管控
3. 厂内交通安全防范
4. 厂外交通安全防范
实例拆解：
杜邦安全最佳实践
TAKE TWO
四讲：班组实地管控实例拆解
1. 班组员工教育训练实例拆解
2. 班组员工激励实例拆解
3. 班组员工实地改进实例拆解
实例：
班组一日管控内容
实战上手：
掌控班组作业全流程，根据提示画出流程图
五讲：自我管控艺术以及管控理念的拉升
一、职业生涯规划和认识自我
二、标的管控
1. 标的基本概念
2. 设定标的步骤
3. 标的怎样分解
4. 标的达成步骤
三、有效交流
1. 聆听和说的招数
2. 和不同性格的同事、部属、上司相处
3. 和平级、上下级有效交流，处理异议
四、自我时间将控
1. 合理处理
2. 反思评核
3. 精进调整
4. 事先规划
实例拆解：
运用
5WHY彻底破解难题，持续改进
五、怎样破解和品管部、业务跟单之间
“铁三角”关系
1. 用行动告诉上司：我是多么的出色
2. 怎样赢得上司的赏识
3. 用行动带出部属：我是多么的称职
4. 怎样处理和员工之间的冲突
5. 怎样协调班组和品管之间的矛盾
6. 怎样协调班组和业务之间的矛盾
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问| 李广安老师
适合谁听
公司中基层管人者、制造型公司的厂长、生产经理、车间主任、科（课）长、班组长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。