课程背景
专精英才能够转型做管控高手吗？基层员工也能够顺利胜任管控岗位吗？事实证明，就一线经验说，答案是肯定的！世界首富比尔.盖茨——软件开发员出身；公司管控大师杰克.韦尔奇——电气工程师出身…… 从专精、基层到管控的定位转变需要帮扶吗?毫无疑问！
管控岗位转型最大的挑战是从个人贡献者到新生管人者的转变，由于在管控岗位上，事务发生了“质”的变化，这种变化体现在：过去只要将自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排；而作为新生管人者，要去管控一个队伍，要琢磨部属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，从实践看，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，落地时，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取队伍资源，还要和同级别的管人者横向交流。
怎样从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生管人者?
本课是以公司班组长当前的实际管控现况为基础，以进一步树立全体班组长的管控担当意识，和进一步强化全体的班组长指挥本领为目的，规划的针对性教育规划；
课程收益
课程标的：
● 参训者领会因事而异的定位担当；明白在各种经过条件下管人者应该担当的适当定位；
● 参训者领会因人而异的指挥风格；明白怎样针对不同程度度水平的员工选项适宜的指挥方式；
● 参训者掌握有效的员工交流激励招数；明白调动部属积极性并使之行动起来的激励步骤和办法；
● 参训者弄懂成功带队人的核心素质内容，掌握商务情境正确的基本礼仪行为；
● 参训者领会PDCA闭环管控方式的要求，掌握事务改进管控的正确步骤。
课程风格：
● 培训进程推演线索清晰，使培训内容环环相扣
按照管控定位转变→领驭意识转变→激励本领转变→事务办法转变的推演顺序，将对部属指挥的艺术招数、领导本领塑炼的核心要点、队伍激励的原理办法和事务质量的闭环管控模式等等学识内容合理分布于训练进程中；
● 采用更鲜活灵活的培训方式，使参训者领会更深刻
培训中游戏体验式感悟和实例剖析研习各占近三分之一课时，从而防止填鸭式和照本宣科的枯燥，使参训者在更高的兴致中更有效地完成研习；
课程大纲
首讲：认识班组长的管控职责
管控是借助他人将事情干好，借助自己将事情做好只能称为“劳模”；本讲借助部属和管人者定位担当的游戏，让参训者体会公司高层、中层和基层员工在实际事务中的分工差异和协同要点，从而使参训者深刻领会“管人者”的事务性质是质的转变而非仅仅岗位调整。
一、管人者定位体验游戏：部属和管人者的定位担当
1. 高、中、基层的事务方式差异在哪里？
2. 分权和集权和标的、差事、办法怎样关联？
次讲：因事而异的管控定位
队伍的执行本领拉升不是要求管人者时刻冲锋在前，也不是要求大家一味靠后指挥。班组长首先应该学会合理站位，学会在带队人、实干家和教练员的定位间学会适时转换，以明晰什么事情应该管？什么事情可放权？本讲引入公司常见的三个管控实例，拆解在不同情境下应该怎样辨识管人者自己的定位，并选项最佳处置方式。
1. 按照时间将控法则对事务经过开展正确分类
2. 不同的指挥风格对事务完成质量的影响
3. 常见的管人者定位错位的实例
1）靠前指挥的定位担当——从李四的罢工剖析带队人定位的行为特征
2）靠中策应的定位担当——从蓝月瑛的挫折剖析队伍成员定位的行为特征
3）靠后支持的定位启迪——从员工抱怨剖析教练定位的行为特征
三讲：因人而异的指挥艺术
人上一百形形色色，个体员工受性格、本领的影响，反映出在事务中不同的成熟度水平，有人积极性高但本领欠缺，有人本领高但积极性不足，也有人既缺乏事务热情也缺乏事务本领；对不同员工怎样采取不同的指挥方式，使员工达成最佳事务执行成效，是困扰班组长的问题之一。本讲以“唐僧”“孙悟空”“猪八戒”和“沙和尚”的人物特征为例，让参训者体会因人而异的指挥艺术，往细里说，掌握员工指挥的权变和情景理论。
一、个体职业成熟度演进拆解
1. 从西游记的定位拆解员工成熟度
2. 因人而异的指挥艺术——情景领导论
二，因事因人而异的指挥方式搭配
实例研讨：各类成熟度水平员工在不同情境的指挥风格搭配
四讲：班组长的领导本领实质
领导力定义为：使部属自发地追溯管人者，到达管人者指引的未知标的的本领；管控学认为成功领袖在性格、行为上具备和众不同的魅力，从而能勾住成员追随；本讲着重剖析科学界、政界、商界的伟大人物典型特征，支援参训者树立成功带队人的核心素质构成。
一、领导力实质
1. 内在特质决定勾住力——特质论
实例剖析：成功领袖的典型特征拆解
五讲：班组长的领导意识转变
成功领袖的特征各有不同，但成员能和管人者交往→能被部属信任→能感动部属是管人者获得追随者的基础和前提；本讲从成就愿望、笃定心和行为礼仪三个层面解说管人者意识和行为转变的重点和突破办法。
1. 成就意愿对班组长领导本领的作用
实例剖析：从王老吉的方略策划联系公司标的定位和管人者成就意愿
2. 笃定心对班组长领导本领的作用
弗雷姆期望理论模型对领导本领的作用拆解
实例剖析：运用期望理论对某高考学生的激励作用成效拆解
第六讲：班组队伍的实质和作用
管控学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：队伍就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互倚重的个体，为了特定标的而按照一定规则结合在一起的组织。资讯时代的资讯对称渐次推进公司从链式组织向扁平化组织演进，而队伍的作用将变得愈来愈要害；本讲从人格特征的角度向参训者揭示队伍成员的定位搭配和作用
1. 秀队伍的特征——利益共享、责任共担、共同的价值观
2. 队伍定位搭配
体验测试：个人定位特征自评和定位冲突拆解
3. 队伍冲突的处理要则
第七讲：班组员工四步激励
明晰了管控定位合理分配，班组长仍然需要突破部属固有的群体惰性，激发部属行为促成事务执行；本讲以老师在带练公司进程中的项目促成问题为实例，纵深浅出解说项目管人者促成队伍事务执行的步骤和招数，在鲜活活泼中拉升项目管人者执行本领中的指挥和激励部属的本领。
1. 个体心里诉求的准确识别
五大诉求层次和员工行为关联
2. 员工业绩带练对激励的作用
视频体验：从《让子弹飞》中获得的员工激励启示
第八讲：PDCA闭环管控实质
所谓PDCA，即是规划(Plan)、施行(Do)、查验(Check)，行动(Action)的首字母组合;这是一个有效将控管控进程和事务质量的抓手。采用PDCA能够使管控向良性循环的方向演进。
本讲从亨利.法约尔一般管控要则解释PDCA管控的实质，使参训者明白现代流程化管控的基本思想和对管控的要求
1. 一般管控要则的构成
实例拆解：从开饭店的故事拆解管控达成的进程
2. PDCA闭环管控的构成要素和管控思想
研讨：从“管人者定位体验游戏”回顾PDCA的作用
第九讲：运用PDCA思想的绩效管控方式转变
进程清晰则责任明晰，职责清楚则绩效明细，绩效明细则施行有效，施行有效则改进有力；本讲以某公司全进程绩效管控建设路径为实例，向参训者解说组织管控架构建设的路径和办法。
1. 班组的绩效构成
2. 班组例行管控职责分解
实例：某公司职责分配进程拆解
第十讲：运用PDCA思想的管控改进方式转变
传统公司在施行持续改进进程中，由于缺乏对改进进程清晰定义和科学拆解，往往导致造成问题的责任部门没有承担相应责任，而无关的管控部门又缺乏改进的本领；其结果使得问题源头无法根除而重复发生，问题改进流于形式；
故而类似“由于责任心不强导致问题”、“由于员工失误导致问题”，“由于没有严格执行导致问题”……，故而需要“加强培训、加强考核、加强督导……”等等无效的原因拆解和改进措施满天飞，运行层面，使问题最终形成视觉疲劳而视而不见。
本讲着重从PDCA的改进循环和基本的拆解判断推演办法角度，支援参训者明晰闭环管控的路径和基本的管控推演办法。
1. 现代质量管控的PDCA闭环管控思想
实例：从问题现象剖析补救、纠正和预防活动的区别和流程
2. 问题基本描述办法
实例：常见问题起因和机理的描述方式
基于隐患程度的问题表述：严重程度，发生频次、可控性
3. 根据问题发生的现象开展定位——持续型，间歇型、突然型问题
4. 间歇性问题区分资源性和管控性方向的办法——组间和组内误差识别
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李科老师
适合谁听
工业公司班组长。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。