课程背景
作为能够独立遂行战术差事的最小作战单元，班建制是最基层作战实体，其执行本领和战术素养直接构成作战单位的战斗力；而班组同样作为公司中最基本作业单位，是公司内部最基层的劳动和管控组织，是公司各项事务的落脚点，班组的管控水平和事务本领也就最终构成公司营运本领的核心。
较少的弹性变化而更多的刚性约束应是班组执行本领的基础，也是班组自主管控、持续改进的前提；本章节的目的是研习将精益制造思想融入生产日常作业进程中，完成从“实地管控办法”到“车间日常管控”的转化；
本篇课程以生产前、中、后为基本线索，将作业人员管控、机器抓手采用、工艺办法维护、生产物料将控等等按照日常生产进程顺序开展分别讲授，以最大限度地确保其培训内容的实用性，执行层面，最大限度地确保车间实地管控对生业界绩标的的指向性，最大限度地确保参训者接收本次课程学识的系统性以及首尾连贯性。
课程收益
本讲同时也从精益制造绩效架构的层层展开，解说实地制造班组在人、机、料、法、环五方面施行规范化将控的绩效要求，使参训者明晰班组建设的标的导向，明晰制造质量合格率拉升、连续化生产作业、产能负荷拉升等等生业界绩改进在实地班组形成的绩效将控要求。
课程大纲
首讲：认识生产浪费
一，生产经营模式的四次转变历程
1. 古典管控理论的思想冲突和现实意义
二、我们的生产利用率现况——综合利用率OEE构成
实例：公司生产综合利用率拆解资料
1. 等待浪费现况拆解
2. 搬运浪费现况拆解
3. 过度加工现况拆解
实例：公司价值流拆解报告
4. 动作浪费现况拆解
实例：公司C.T拆解报告
5. 质量浪费现况拆解
实例：公司质量损失拆解资料
6. 库存过量浪费现况拆解
实例：公司物料损失拆解资料
7. 非准时生产浪费现况拆解
次讲：精益制造系统构成
一、准时生产的基本思想
实例：某公司班组生产拉动图片资料
1. 准时生产拉动的三大条件之一：稳定的质量业绩、一致性质量本领管控办法
2. 准时生产拉动的三大条件之二：良好的产销协调、滚动产销规划管控模式
3. 准时生产拉动的三大条件之三：生产均衡化管控、均衡生产的作业平衡、迅速作业切换
实例：某公司迅速作业切换流程——一个流生产实质
二，拉动生产的基本保障
1. 零装置故障管控思想
2. 准则化作业和多本领员工练就
三、精益制造的执行本领练就
三讲：班组卓越绩效构筑
一、生产核心绩效的构成
1. 十六项班组规范化管控要点和四种管控办法
实例：公司班组管控水平调查资料
2. 班组绩效构成和考核办法
实例：某公司班组绩效考核方案拆解（基础阶段）
实例：某公司班组绩效考核方案拆解（进阶阶段）
3. 班组绩效资料拆解和报告
实例：某公司绩效拆解会视频
二、绩效报告裁决准则拆解
实例：某公司绩效报告裁决准则拆解
1. 班组绩效推进招数
实例：某公司车间、班组月绩效推进规划表
实例：某公司班长周事务规划展开表和自我反省流程
四讲：班组实地日常规范化管控
一、班前作业准备
1. 作业准备六大管控要点
2. 作业准备流程步骤
3. 同步化作业准备和压缩准备时间的 办法
4. 班前会的考勤管控
5. 班前会调动员工状态的办法
实例：某公司班前会视频
6. 班前会对员工意识的规范
实例：某公司班前会个人收束发言稿
7. 班组事务收束和作业安排
8. 班前会OPL教育
9. 装置点检要点和装置清扫作业指导书运用
10. 物料定量管控要求和实地物料准备
11. 工艺准备和文件整理要求
12. 首检三检管控规范
实例：某公司首检查验规范
二、班中作业将控
1. 作业准则化进程巡查
实例：某公司作业观察表运用
2. 作业安全进程巡查
实例：公司实地安全隐患点拆解
3. 货品质量进程巡查
实例：公司实地质量将控规划运用
4. 生产进度进程巡查
实例：某公司小时产能看板运用
5. 实地作业中的OPL教育招数
实例：公司员工本领管控看板运用
实例：某公司实地OPL视频
6. 工程更改和临时作业将控
实例：公司工程更改实地管控看板运用
实例：公司临时作业管控要点
7. 装置异常实地迅速处理
8. 问题判断的垂直思索方式
9. 装置异常补救和呈报流程
三、班后事务交接
1. 交接班的目的以意义
2. 班后事务交接内容
实例：某公司交接班管控规范
3. 生产日报表记录规范
实例：某公司生产日报表范本
4. 货品数量清点、转序和规划达成率核算
5. 物料物品清点、整理和耗用成本核算
6. 装置运行状态记录和绩效计算
7. 品质状况统计和绩效计算
8. 勤务统计和资讯传递
9. 教育训练情况记录和收束
10. 作业异常情况记录和收束
实例：公司班组交接班管控在班组看板中的运用
11. 五分钟5S活动推进
疑难问题解答
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|李科老师
适合谁听
班组长、中基层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。