课程背景
• 在当前全球化竞争加剧、市场诉求迭代加速、公司经营成本高企的大环境下，公司演进正从“规模扩张”转向“质量效益驱动”的新阶段。
• 怎样在复杂多变的市场格局中稳住核心竞争力、达成降本增效和可持续演进，成为公司亟待破解的要害命题。
• 全业务链路六西格玛（6σ）作为一套以资料为基础、以买方为中心、以流程精进为核心的质量管控和业务改进办法论，其价值已被全球众多标杆公司（如通用电气、摩托罗拉、三星等等）验证。
• 六西格玛的DMAIC（定义-测量-拆解-改进-将控）和DMADV（定义-测量-拆解-规划-验证）两大核心轮廓，能够为公司问题破解提供准则化路径。用资料替代心得，借助普及六西格玛技艺，可促成全员形成“用资料说话”的事务思路，系统性破解内部营运低效难题。
• 作为公司数智化转型的要害抓手，全业务模块六西格玛统计抓手（如方差拆解、回归拆解、将控图等等）推广普及能为数智化决策提供科学依据，从实践看，二者结合可形成业务全流程“精益六西格玛”的协同效应，持续拉升营运效率。
课程收益
• 周全拉升决策效率：借助迅速构筑完善的6sigma资料架构建设，公司能够迅速获取和拆解相关资料，从而支持管控层做出更为科学和及时的决策。这种资料驱动的决策方式能够周全减少各层级主观判断偏差，拉升决策的准确性以及公司整体人效。
• 增强竞争优势：在资讯化时代，资料迭代已成为公司改进营运的必要手段。借助有效的精益管控架构建设，公司能够更好地领会市场诉求、买方行为和业界趋势，从而拟定出更具针对性的市场打法，增强自身的竞争力。
• 精进资源配置：6sigma架构能够支援公司周全弄懂内部资源的采用情况，识别资源浪费和不足之处，从而达成资源的精进配置，拉升营运效率，降低成本。
• 助推革新和演进：借助周全普及精益管控实践，公司能够发现潜在的市场机会和革新点，促成货品和服务的改进和革新，进而达成可持续演进。
• 拉升买方体验：借助周全普及6sigma架构，公司能够周全收集和拆解买方反馈，弄懂买方诉求，从而提供更为个性化的服务和货品，拉升买方满意度和忠诚度。
课程大纲
一、
为何需要周全达成6Sigma精益管控
1. 从华为人都利润不到苹果十分之一讲起
2. 周全达成业务“流程&资料迭代闭环”，持续拉升公司营运效率
3. 公司整体供给链每一个节点达成“业务&资料”反馈闭环，全链条拉升营运效率
一、
从公司资料架构构筑角度看6sigma精益管控
1. 公司资讯化系统架构引见，OLTP和OLAP相互交互
2. 公司流程架构系统引见，OLTP架构对业务链路自动化的助推作用
3. 公司资料系统引见，OLAP架构以及高级资料挖掘拉升业绩表现
4. 公司BI系统建设和6sigma系统建设的配合关系
一，
从统计学角度看6sigma精益管控
1. 公司营运涉及到的资料类型：定类，定序，定量，定距
2. 统计学主要技艺抓手引见
3. 均值，方差，单因素，多因素，就一线经验说，交互效应
4. 回归，聚类，因子拆解，最优尺度，决策树等等
一、
从IT技艺架构达成角度看6sigma精益管控
1. 业务链路系统引见：基于公司微信，飞书文档构筑流程架构基础
2. 业务资料系统引见：全业务模块资料监控架构以及改进
3. Denodo统一资料虚拟中台引见：构筑统一基础资料权限分发架构
4. Tableau资料开发抓手引见：业务自助资料拆解营运开发
5. Alteryx资料挖掘抓手引见：高级资料拆解挖掘架构业务自助达成
6. 其他资料相关IT抓手引见：传统以及代码抓手
一、
业务周全达成6sigma精益管控的要害要害节点
1. 引入敏捷开发抓手，全员达成6sigma本领掌握
2. IT侧基础技艺平台构筑，统一抓手链；
3. 公司元资料管控架构持续完善，保障资料架构全员可查
4. 公司整体行程资料营运信念，所有动作资料复盘。
一、
实例分享
（亲自负责落地，总负责人定位）：
某头部通信装置精益管控架构建设实例分享
一、实例的来由
• 公司数智化变革精益架构建设的缘起；
• 业务自助资料拆解挖掘架构建设的历史进程；
• 业务自助抓手引进，五千人业务资料拆解师队伍建设的演进历程
• 整个项目进程中遇到的难点以及对应措施
二、整体数智化变革的结晶
• 该公司现在是国内数智化建设的绝 对标杆；
• 整体构筑了超过五千人的业务资料拆解师精益队伍；
• 借助构筑超过20万个业务拆解报表，达成所有业务模块的精益迭代；
• 集团CIO在得到做了一门数智化转型的课程，周全普及推广数智化先进心得。
课程收尾，公司交流对接
• 业务“流程&资料”反馈闭环的实践心得共享
• 不同业界数智化转型的避坑指南
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|王旭刚老师
适合谁听
• 公司决策层和方略层：包括CEO、CIO、CDO等等高层管人者、以及方略规划、质量管控、精益管控核心人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。