课程背景
世界顶 级领导和变革专家——约翰·科特——说：“在过去20年里，落地时，所有的客观证据显示，组织中的重大的，经常带来惨痛经历的变革越来越多。”对大多数组织而言，变革的结果、改进的情况往往却是令人失望的，甚至公司陷入变革的困境，破解一个问题引发一系列问题，造成资源的浪费、员工士气的低落。
在公司的实际变革中常常面临如下困惑或者挑战：
• 为何要开展组织变革？组织变革为何又会常常失败？
• 怎样获得组织变革的成功呢？
• 组织变革遇到的挑战和阻力为何？
• 组织变革的要害步骤为何呢？
• 变革的成功模式为何？
• 怎样借助变革激发员工的变革紧迫感？
• 怎样赋能员工达成组织蜕变？
本课基于汽车业界趋势以及数智化时代特点，借助实际实例的研讨以及输出，开展组织管控和流程变革的实操；参训者可实地对已施行的流程变革项目开展项目复盘，或者对即将开展的变革项目借助工作坊的方式开展变革施行梳理拆解，支援形成一套切实可行并且落地的解题打法，真正支援公司管人者破解组织转型变革中的问题，促成变革成功、拉升组织效能。
课程收益
• 研习组织管控的系统性诊断办法，开展变革项目或者内容的系统性诊断；
• 领会和审视组织变革和组织管控的关系，把握组织变革管控的核心；
• 拆解变革进程中的阻力，领导队伍为共同的追求和利益推进变革、协同管控；
• 掌握组织变革落地的八步法，拆解参与人的安全感和价值感，往细里说，确保变革真正落地。
【课程特色】
• 实用性强，以实战实例为切入，深度结合事务情境支援规划解题打法、锁住实战运用；
• 抓手落地，每个操作步骤都有具体执行和运用的抓手办法，强调情境运用、不空谈理论。
课程大纲
一、实例导入：公司变和不变的机和危
1. 汽车业界销量变化
• 燃油车vs新能源车销量
【实例分享：乘用车市场中燃油车和新能源销量变化】
• 合资车企vs中国车企销量
【实例分享：上汽通用/东本vs比亚迪/吉利的销量变化】
1. 变和不变的机和危
【小组碰头:过去一年业界和事务的变化以及未来一年可能发生的变化】
二、重新认知管控变革
1. 何为变革？
2. 为何要开展组织变革？
【研讨交流：当下我们正在经历哪些组织变革？为何？】
3. 面对变革时的心态变化曲线
• 主动变革者的心理变化曲线
•
被动变革者的心理变化曲线
【参训者自我评核:自身以及队伍所处的位置】
三、组织变革的挑战和阻力
【实例交流：某公司组织变革，我们觉得是否成功？为何？】
1. 组织变革中不同人的感受
2. 组织变革的挑战
• 从员工的角度看组织变革
【管控抓手：员工抗拒变革的原因】
• 从管人者的角度看组织变革
【管控抓手：管人人员抗拒的原因】
1. 面对变革时的自我管控和队伍管控办法
• 达成共识
• 思路蜕变
• 本领转轨
【实例研讨：某集团公司的组织变革诊断拆解】
四、无诊断不变革：常见的组织诊断抓手
1. 组织诊断流程图
• 组织演进进程模型
1. 常见组织诊断模型以及抓手
• 六盒模型
• Burke-Litwin模型
• 麦肯锡7S
• 五行模型
• 多因素模型
【实战操练：选定诊断模型，开展变革项目或者内容的诊断拆解】
五、变革诊断的常见问题以及拆解建议
1. 方略维度
• 方略管控失效拆解
• 方略和信念的一致性
1. 组织信念维度
• 变革失败-信念吃方略
• 信念和流程的匹配性
1. 组织架构维度
• 常见的组织架构以及问题拆解
• 组织架构不能承接组织方略或者要求
1. 流程制度维度
• 组织流程的完整性和有效性
1. 激励制度维度
• 激励制度的有效性
1. 人员本领维度
• 领导干部的带队伍本领
• 要害人员的本领有效性
【实战操练：对选定的变革项目或者内容，开展诊断拆解的迭代】
六、成功推进流程变革的规律以及特征
1. 成功变革的前提条件：识别变革难度
【管控抓手：变革难度识别矩阵】
2. 变革成功的要害——人
【管控抓手：变革成功需要人员所达成的三个目的】
3. 面对变革时的自我管控和队伍管控办法
• 达成共识
• 思路蜕变
• 本领转轨
1. 怎样判断组织变革中的阻力？
• 谁是方案/设想所涉及到的利益相关方？
【参训者操练：识别变革中的阻力（要害利益方拆解）、拟定影响打法】
1. 有效识别变革中的障碍(阻力)并拟定对策
管控抓手：成功变革中的四个障碍
【实例分享：某公司英才继任项目的阻力拆解以及影响打法】
【实战操练：对选定变革项目或者内容，开展阻力拆解并拟定对策】
2. 变革成功的五个要害要素
【研讨交流：当下我们正在经历哪些组织变革？为何？】
【实战操练：对标要害因素对选定变革项目或者内容开展要素拆解以及迭代】
七、成功施行流程变革的八步法
1. 构筑紧迫性
【运用抓手：DVFR-构筑紧迫性】
2. 组建项目联盟
【运用抓手： RASCI 图表/人员】
3. 创建愿景规划规划
【运用抓手：项目陈述（改革宪章）】
4. 关注交流
【运用抓手：交流规划】
5. 排除障碍、赋人以能
【运用抓手：ARIA 拆解】
6. 迅速显效，庆祝成功
【运用抓手：规划仪表盘/里程规划】
7. 持续改进，扩大战果
【运用抓手：变革进程的拆解】
8. 让变革产生附着力
【运用抓手：力场拆解/信念落地】
八、组织变革施行复盘以及内容输出
1. 成功复盘的要则和要素
• 复盘的4项要则
• 复盘的7项要害成功要素
1.
阶段一：回顾标的
• 学识输入
• 确定标的：共识一个真实的业务情境
• 注意事项：将标的清晰明晰地写出来
• 系统化全方位梳理审视标的
•
抓手解说：复盘抓手解说
• 实战操练：
• 小组锁住真实主题或者项目开展标的回顾
• 确定阶段标的、比率、实际结果
1.
阶段二：评核打法
• 学识输入
• 围绕标的确定打法
• 注意：要区分出打法和办法的差异
• 抓手解说：复盘抓手解说
• 实战操练：
• 列举标的推进规划/要害事务项
• 标注标的/结果
• 按照进程和结晶满意度开展评核
1.
阶段三：反思进程
• 学识输入
• 亮点、好的做法为何
• 不足的做法为何，怎样改进
• 有哪些变化项，带来何种影响
• 抓手解说：复盘抓手解说
• 实战操练：
• 找出亮点和不足
• 评核变化项的影响以及化解打法
• 萃取梳理标杆实例并分享
1.
阶段四：收束规律
• 学识输入：
• 收束规律的三个方面
• 行动规划的三个内容：停止行动/继续行动/开始行动
•
抓手解说：复盘抓手解说
• 实战操练：
• 针对主题收束的领悟、规律、行为
• 后续拉升的行动规划，梳理行动的要害点
九、结晶分享以及收束回顾
1. 各组产出结晶分享
2. 课程答疑以及收束回顾
适合谁听
公司决策层、中高层管人者、部门负责人、队伍管人者、变革负责人等等。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。