课程背景
本课专为处于数智化转型深水区的建筑业央国企规划和开发。课程直面央国企在推进业务数智化进程中遇到的核心痛点和独特挑战，以“问题导向、实战破局”为核心理念，系统剖析从方略到执行的全链路障碍，并提供经过验证的打法、办法和抓手。课程旨在支援公司穿越转型迷雾，将数智化方略有效转化为业务价值，达成高质量演进。
★ 直面真问题：锁住央国企特有的体制、制度和信念情境下的数智化困境，不回避矛盾。
★ 提供真对策：摒弃概念堆砌，实操中，提供可落地、可适配的解题打法轮廓和行动清单。
★ 注重系统性：不仅关注技艺运用，更纵深业务、组织、流程和管控的协同变革。
★ 强调共鸣和启发：借助大量同行真实实例（包括挫折和成功）引发思索，助推心得迁移。
课程收益
1. 深刻认知：系统识别并领会建筑业央国公司务数智化各阶段的要害挑战和深层原因。
2. 掌握轮廓：获得一套系统性的拆解和破解数智化施行难题的办法论和思路轮廓。
3. 对策落地：研习针对典型挑战的化解打法、管控抓手和实操招数。
4. 隐患防控：拉升预见和管控数智化项目各类隐患（技艺、管控、变革隐患）的本领。
5. 规划路径：初步形成结合本公司实际的难点攻坚思路和行动规划。
课程大纲
1. 转型深水区的典型困局1.1 “有系统，无智慧”：资讯系统林立和资料孤岛并存1.2 “上热下冷”：方略雄心和项目落地间的巨大鸿沟1.3 “技艺驱动”和“业务主导”的拉锯战1.4 投入产出“看不清，算不明”的价值衡量困境
2. 挑战的根源性拆解2.1 组织和信念维度：科层制惯性、变革阻力和数字信念缺失2.2 管控和流程维度：传统项目管控模式和敏捷数智化的冲突2.3 技艺和资料维度：历史包袱、准则缺失和技艺债务2.4 生态和携手维度：和外部科技公司协同的挑战和隐患
1. 挑战一：数智化方略和业务方略“两张皮”1.1 表现：方略规划空泛，无法指导具体业务情境迭代。1.2 对策：采用“业务价值蓝图”办法，从业务标的反向推导数智化本领。1.3 实例：某央企“十四五”数智化专项规划和业务方略对齐实践。
2. 挑战二：治理架构缺失，权责利不清2.1 表现：决策链条长，跨部门协同难，缺乏权威协调机构。2.2对策：构筑清晰的数智化项目投资决策和效益评核制度。2.3实例：构筑“三层级”数智化治理委员会（决策、协调、执行）。
1. 挑战三：业务诉求模糊，技艺解题打法“飘在空中”1.1 表现：业务方“要跑车”，技艺方“造轮子”，交付物不匹配。1.2 对策：推广“货品经理”制度和“共创工作坊”模式。1.3 抓手：用户故事地图、最小可行货品（MVP）验证法。
2. 挑战四：存量系统整合和资料治理难题2.1 表现：新旧系统无法打通，资料质量差，无法支撑拆破解策。2.2 对策：拟定分步走的“系统解耦和集成”路线图，而非推倒重来。2.3 实例：启动“一把手”工程级别的资料治理专项行动。
1. 挑战五：传统组织架构和敏捷转型诉求的矛盾1.1 表现：部门墙厚重，项目制队伍难以获得资源和放权。1.2 对策：精进和数智化转型挂钩的绩效考核和激励制度。1.3 实例：试点“数字业务单元”或者“特战队”模式。
2. 挑战六：复合型数字英才“选、用、育、留”难2.1 表现：内部英才本领断层，外部英才水土不服。2.2 对策：构筑“引、育、借”相结合的英才打法。2.3 实例：规划面向不同定位的数智化赋能课程架构和实战练兵场。
1. 挑战七：变革阻力巨大，员工抵触新流程新抓手1.1 表现：系统上线即闲置，具体来看，线下线上两套流程并行。1.2 对策：运用“变革管控ADKAR模型”，系统规划交流、培训和支持。1.3 实例：识别并赋能“变革倡导者”，执行层面，树立内部标杆。
2. 挑战八：项目交付延期、超预算、成效不达预期2.1 表现：沿用传统工程管控模式管控数智化项目。2.2 对策：构筑持续的价值跟踪和闭环精进制度。2.3 实例：引入敏捷和DevOps实践，采用迭代交付模式。
1. 典型实例深度复盘1.1 实例A：某国企供给链金融平台从概念到落地的挑战跨越。1.2 实例B：某大型工程集团项目智慧管控平台推广受阻和破局。1.3 实例C：规划院 BIM 正向规划推进中的组织和英才挑战。
2. 分组实战：本公司核心挑战拆解和对策拟定2.1 第 一步：识别小组所在公司/部门最迫切的1-2个核心挑战。2.2 第二步：运用课程轮廓，深度拆解挑战根源。2.3 第三步：头脑风暴并拟定针对性对策和初步行动规划。2.4 第四步：结晶呈报和跨组点评。
1. 核心对策矩阵回顾：从方略到执行的要害杠杆点。
2. 构筑数智化韧性：拥抱迭代，从“项目制”走向“本领化”。
3. 生态化共赢思路：构筑开放协同的数智化生态。
4. 问题和答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|蔺军老师
适合谁听
建筑业央国企分管数智化转型领导、资讯化部门负责人、业务部门（市场、工程、成本、供给链等等）负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。