课程背景
在当前激烈的市场竞争中，各机加单位面临核心挑战：买方订单波动大、货品换型频繁，但生产线、加工岛或者成组装置的固有产能却缺乏弹性和透明度。传统管控方式难以精准识别瓶颈，常陷入“局部高效，整体失衡”的困境，导致装置OEE低下、在制品堆积、交付延迟等等问题凸显。生产部精益管控室发起本次培训，旨在系统化地支援各单元科学认知产能构成，掌握瓶颈识别和改进抓手，最终达成产能的实质性拉升。
•
业界痛点：
装置不停转，但产出不达标；加工岛看似忙碌，但流程协同差；成组装置效率个体评核尚可，但整体联动效率低。
•
管控挑战：
缺乏科学的产能评核架构，改进措施零散，无法形成系统合力。
•
转型诉求：
从倚重心得和个人能动性，转向依靠资料、流程和系统办法开展产能拉升。
课程收益
•
系统认知：
清晰定义生产线、加工岛、成组装置，并构筑科学的产能评核模型。
•
瓶颈识别：
掌握影响产能的核心因素拆解抓手，精准定位瓶颈环节。
•
抓手运用：
学会运用产线平衡、迅速换模（SMED）、TPM、准则化作业等等抓手拉升装置和人员效率。
•
实例转化：
借助机加和装配典型实例的深度剖析，将学识转化为可落地的解题打法。
课程特色：
•
锁住诉求：
内容紧密围绕“生产线、加工岛、成组装置”的产能拉升展开，极具针对性。
•
实战上手：
安排大量计算、拆解、研讨环节，确保抓手即学即用。
•
实例沉浸：
采用机加（如轴类、盘类零件加工）和装配的真实实例贯穿始终。
课程大纲
交流碰头
：产能拉升的系统思路
(1)
“只要我们这台机床跑得充分快，整条线的产能就上去吗？”—引出局部效率和整体效率的区别。
(2)
“我们当前的产能资料是怎样得出的？它真实可靠吗？”—引出科学评核的意义。
第 一讲：核心定义和产能影响因素透析
一，核心概念定义
1.
生产线 (Production Line)： 线性流程，节拍化、连续流的定义和特点。
2.
加工岛 (Manufacturing Cell)： U型布局，一人多机、工序组合的要则和优势。
3.
成组装置 (Equipment Grouping)： 基于工艺相似性的装置集群，和加工岛的区别和联系。
4.
三者的产能评核异同点： 怎样根据不同形态选项评核指标。
1.
课堂上手
：假设订单有20个，工艺分别是在纸上画○、 ，√、△，现在有一批原材。请4位同事开展演示三种不同的生产模式，具体来看，1位同时负责计时和核算半成品。
2.
每个工艺完成订单后转到下工艺
3.
每个工艺完成5个后转到下工艺
4.
每个工艺完成1个后转到下工艺
(1)
3种模式库存状态怎样？瓶颈工序在哪？
(2)
同时开始的情况下，运行层面，哪种模式流动更快？为何？
(3)
怎样进程种出现异常，那种方式响应更快？
(4)
空间采用、周转、搬运等等方面哪种方式会更优，实操中，成本更低廉？
二、影响产能的全局因素系统拆解
1.
装置维度： 装置可用率、性能，精度（OEE三大维度深度拆解）。
2.
人力维度： 本领水平、熟练度、安排合理性、积极性。
3.
办法维度： 工艺流程、作业准则、排产方式，换模流程。
4.
材料维度： 物料齐套性，质量稳定性、配送及时性。
5.
环境和管控维度： 实地5S、规划调度、异常响应制度。
小组操练： 各小组选取一个熟稔的加工单元，用“鱼骨图”拆解影响其产能的TOP 3因素。
次讲：产能评核和瓶颈精准定位
一、
产能评核架构实战
1.
产能评核架构构筑- 效率认知
：
2.
• 如下三种情境是怎样去衡量效率的高低的？有那些指标？
3.
• 对于以下几种典型的作业模式，执行层面，效率指标是一致的吗？倘若不一致，分别是用什么来衡量？为何？
4.
• 对于怎样拉升效率，或者许都能说出一两个办法，可是施行之后往往发现成效有限，为何？
1.
工时架构梳理：
(1)
节拍时间（Takt Time - TT）：由买方诉求决定。
(2)
周期时间（Cycle Time - CT）：进程实际耗时。
(3)
准则工时（Standard Time - ST）：CT+宽放。
(4)
瓶颈时间（Neck Time）：决定产线节奏的最长CT。
1.
核心指标计算和运用：
(1)
理论产能 vs. 实际产能 计算上手。
(2)
装置综合效率（OEE） 计算和深度拆解：怎样借助Availability, Performance, Quality三个指标锁定装置损失。
(3)
全员生产效率（OPE） 简介：衡量人员和装置的综合产出。
(4)
产线平衡率（Line Balance Rate） 计算和解读：揭示生产线的潜在产能。
实战上手：
提供机加实例资料，计算OEE、产线平衡率，并拆解瓶颈工位。
二、产能瓶颈识别和可视化
1.
借助OEE损失拆解识别装置瓶颈
2.
借助产线平衡拆解识别工序瓶颈。
3.
借助VSM（价值流图）拆解识别流程瓶颈。
4.
瓶颈管控的“四大法则”：识别、 exploit（充分利用）， subordinate（迁就）、 elevate（拉升）。
实例分享：
某公司机加工岛借助OEE拆解发现“刀具更换”是主要损失，进而立项改进。
1.
三讲：拉升产能的精益抓手箱
2.
思索题：
3.
Q1: 怎样平衡“加快节奏”和“防止疲劳”之间的矛盾？
4.
Q2: 某装配线效率低下，落地时，观察发现：员工频繁弯腰取零件、时有等待上一工序情况，新手错误率高
5.
一、针对生产线的抓手
1.
产线平衡（Line Balancing）： ECRS要则（取消、合并、重排、简化）运用，达成流线化生产。
(1) 线平衡概念
(2) 生产线平衡拆解改进办法
1 作业岗位工时测定
2 识别瓶颈岗位
3 构筑山积表
4 工时测定拆解
5 平衡率的计算
6 改进瓶颈岗位
1.
课堂上手
：线平衡率计算
2.
课堂上手
：生产线平衡的改进实例剖析和操练
1.
准则化作业（Standardized Work）：固化最 佳实践，减少变异，为改进构筑基准。
(1)
准则作业的概念
(2)
准则作业的目的
(3)
准则作业的概念定义
(4)
准则作业的前提条件
(5)
准则作业的领会要点
(6)
准则作业和作业准则化的区分
(7)
准则作业的要素
(8)
准则作业的拟定步骤
小组操练：
对一个简单的装配流程开展作业单元拆解，并尝试用ECRS开展平衡精进。
1.
二、针对加工岛/成组装置的抓手
1.
迅速换模（SMED）： 将内外部作业分离，从实践看，将内
部作业转化为外部作业，缩短装置停机时间。
(1) F1“一级方程式锦标赛”进站换胎迅速换模的运用
(2) 我们转换时间需要多长？
(3) SMED目的和来由
(4) 切换作业的种类
(5) 内（外）部作业时间
(6) 迅速切换改进的八大步骤
1 实地观察并记录切换的流程
2 对记录时间和各种浪费拆解
3 区分记录时间的内外活动
4 拆解所有的切换动作和办法
5 将可能的内部作业转为外部
6 重新精进组合内外部作业顺序
7 试验并改进新办法
8 操练以及施行完善后新的操作准则
1.
课堂上手
：
1
你所在公司有哪些情境能够开展SMED运用？
2
切换作业DV拆解表实操
实例：
机加工中心换模时间从45分钟降至10分钟以内的实践。
1.
TPM（全员生产维护）自主保养： 操作工参与装置日常点检、保养，从实践看，消除装置强制劣化。
(1)
自主保全内涵
(2)
自主保全推进Process
(3)
自主保全推进抓手办法
实例分享
：国内某上市公司TPM自主保全实例分享交流
课堂思索:
倘若某条生产线频繁出现停机，您会怎样系统性思索拉升生产效率？
1.
一人多机（Multi-machine Handling）：基于作业循环时间，规划高效的多装置操作员程。
(1) 何为人机拆解
(2) 人机拆解8步骤
1 拆解目的明晰化
2 拆解准备
3 作业观察
4 周程确定
5 时间测定以及统计
6 绘制操作拆解表
7 拆解/改进
8 绘制新的操作拆解表
(1) 作业时间的测定办法
(2) 联携手业拆解表
(3) 闲余能量拆解
1 机器闲余
2 人员闲余
3 人员和机器之配合
1.
实例分享
-极片叠片改进
2.
四讲：典型实例深度剖析和行动规划
3.
一、机加工典型实例解说
1.
实例来由： 某零件生产线，产能无法满足诉求，加班频繁。
2.
问题拆解：
(1)
运用OEE拆解，换个角度看，发现“性能开动率”低，换个角度看，因机床等待编程和调试时间过长。
(2)
运用产线平衡拆解，发现工序瓶颈。
1.
改进措施：
(1)
技艺层面： 推行加工参数准则化，构筑刀具寿命管控系统。
(2)
管控层面： 施行SMED，在实际应用里，将程序准备，工装夹具预热转为外部作业。
(3)
流程层面： 在瓶颈工序前设置安全库存，往细里说，确保其永不待料。
(4)
改进结晶： OEE拉升25%，产能拉升20%，加班时间减少50%。
1.
二、装配单元典型实例解说
1.
实例来由： 某货品装配加工岛，人都产出低，执行层面，实地混乱。
2.
问题拆解：
(1)
运用价值流图发现在制品高、生产周期长，效率低。
(2)
作业拆解发现动作浪费严重。
1.
改进措施：
(1)
布局精进： 将直线布局改为U型细胞线，落地时，缩短物料传递距离。
(2)
物料配送： 施行水蜘蛛（Water Spider）定时定量配送物料。
(3)
作业精进： 运用动作经济要则规划工装治具，推行准则化作业。
(4)
改进结晶： 在制品减少60%，生产周期缩短40%，人都产出拉升30%。
1.
三、综合研讨和拟定行动规划
1.
小组研讨： 各小组结合两天所学，拆解本单位一个具体的产能拉升机会点。
2.
拟定规划： 填写《产能拉升迅速改进规划表》，明晰问题、标的、措施、负责人、完成时间。
3.
结晶发表和点评： 各小组发表行动规划，讲师
与其他参训者开展点评和建议。
课程收束、交流、答疑
老师简介
Introduction to lecturers
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机加单位主管、班组长、工艺工程师、装置工程师、精益专员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。