课程背景
传统大工业时代所有组织方略都是为最高事务效率的大规模生产服务的，以谋求最高劳动生产率为根本目的，要达成最高的事务效率是用科学化的、准则化的管控办法代替心得管控，稳定确保组织能够积累长期心得来磨合各项生产力要素，从而获得效率竞争优势。但数字经济的演进，各项数字技艺的革新带来了巨大的社会和市场环境变化，传统大工业时代公司以组织管人者为中心决策和组织生产的卖方市场假设已经不再成立，实操中，在如今这个错综复杂的数字经济世界里，具体来看，稳定的
“组织效率法则”已经远远跟不上市场上持续变化的用户诉求。
本课以数字经济为大环境，尝试梳理数字技艺带来变化的冲击下，新的组织管控架构的演变和重构，纵深探索组织价值变革的未来。能支援学院透彻领会数字经济下组织变革的新特点和新内涵；深刻领会革新公司为何能在新环境下迅速崛起，从而支援公司寻找新价值的革新来源。借助激发更多创造力，重定义组织管控价值，支援公司更好适应复杂、不确定的数字经济未来。
课程收益
● 支援参训者深刻领会数字经济下的组织变革的概念和意义，支援参训者理清组织变革的要害本质和四大误区
● 支援参训者深刻领会组织变革的模型和原理，结合实际实例，让参训者能纵深领会公司组织变革的办法和运用
● 由浅以及深、由概念到运用，支援参训者达成对数字经济下的公司组织管控有深刻的认知
课程大纲
导入：柯达和富士胶片的迥异状况
拆解：组织管控的变革为何差异明显？
首讲：数字经济重定义的组织管控
一、数智化组织管控的不同之处
1.
三大特征：连接替代占有，虚拟和现实共生，时空超越界限压缩
2.
五个要害理念
1
）基础——资料
2
）要害——开放协同
3
）必然——共生
4
）趋势——长期
5
）核心——顾客
二、重新定义组织管控
1.
数智化带来的变化
1
）定位转变成为生态网络
2
）不可能的可能：技艺让一切皆有可能
3
）资料挖掘和去中心化的管控
4
）边界模糊：被融合或者被突破
5
）个体价值的崛起和颠覆
2.
巨变的组织管控：公司内部标的、环境、组织、个体的相互关系变化
3.
组织变革价值模型的重构：协同、共生、赋能
小组碰头：你还留意到哪些新的组织变化趋势？
三、数智化组织变革的四大误区
误区
1
：数智化组织变革就是上云上系统
误区
2
：数智化组织变革是
HR
和领导的事
误区
3
：数智化组织变革是形式主义
误区
4
：数智化组织变革能立竿见影
实例：某家电公司组织转型进程的难题
次讲：数字经济组织变革方略
模型：数字经济组织变革四要素模型
一，重新定义组织：数字技艺是组织动态性和组织有效性的新变量
1.
数字经济中的组织新解：有效开放系统——达成组织效率
资料：影响组织效力的因素关系图
2.
组织自进化：从个体演进到组织演进
1
）组织管控因素外部化：驾驭不确定性成为组织管控核心
2
）人和组织一体化：管控核心价值是激活人的主动性
3
）组织边界的无限性：顾客在哪里组织的边界就在哪里
4
）协同成为组织核心：管控从“分”转向“合”
实例：
水滴互助的
“无边界”自治组织实例
二、新个体的崛起：个体价值的体现
1.
和组织协同的个体因素的变化
资料：数智化组织中心理契约的内容构成变化对比
模型：数字时代的胜任力拓展模型
2.
带队人新定位
1
）持续变革：思路模式转变、买方导向、系统化思路
2
）
面向未来
：专注于人的成长、引领组织标的
3
）
自我造就
：自我超越、自我领导、切换思路
实例：疫情下的社区团购实例
小组碰头：在新关系中的组织和个体，应该怎样协调关系？
三、学识革命和组织研习
1.
从“资讯”到组织内化“学识”
资料：学识流动链的构成
1）研习型组织的挑战：甄别学识和学识流动
2）构筑有效的学识架构：融会贯通、学识萃学、技艺运用
2.
研习型组织的要害要则
要则
1
：构筑资讯交流和共享制度
要则
2
：迭代和持续改进制度
要则
3
：放弃过去和挖掘革新制度
小组碰头：公司怎样更有效的管控资讯和学识？
实例：字节跳动飞书的公司学识管控规划
四、组织新价值：从管控到赋能
1.
组织新结构：从科层固化到平台利他
1
）平台化价值：协同达成价值创造
2
）管控层的三个新要求：利他思路、技艺和业务融合、生态开放性
2.
组织新本领：从分工到协同共生
1
）组织价值活动重构：数字技艺重塑业务，协同创造价值
2
）革新价值活动本领：高效响应，创造顾客价值诉求
3.
组织新标的：从达成组织标的到兼顾人的意义
1
）激活组织成员的创造力
2
）员工和组织共享价值
实例：
SHEIN
高效运转核心的秘密
小组碰头：公司怎样平衡管控和赋能？
三讲：数字经济下组织变革实践
一，组织变革基础
1.
变革本质：数字技艺和公司管控融合，拉升组织效能
2.
组织变革的四大要素
1
）直线型管控模式
2
）拼插型货品服务
3)
柔性化组织结构
4
）平台化方略管控
二、组织变革办法
模型：组织管控模式的运用
1
.
生产型公司管控模式的变革：金字塔式转型模型
实例
1
：
元气森林的生产模式实例
实例
2
：
小鹏汽车的生产模式实例
2
.
服务型公司管控模式的变革：十字式转型模型
实例
1
：
“喜茶”
和
“奈雪的茶的”服务变革实例
实例
2
：
网商银行的
“亿亩田”服务变革实例
3
.
科技型公司管控模式的变革：星型转型模型
实例
1
：
京东物流从公司服务到服务公司的转型
实例
2
：
小米从手机起家到智能穿戴业务的演进
小组碰头：这些转型的模式有何区别？我们的公司合适哪种模型？
三、组织变革步骤
第一步：从方略到认知的转型
1
）方略标的设定：数智化组织变革的整体打法
2
）怎样借助梳理找到组织变革要害点
3
）用培训
+
分享达成组织内部的共识
实例：从小野电子烟看数智化组织变革的拉升之道
第二步：从系统到抓手的转型
1
）数字技艺和组织变革的结合点
模型：数智化成熟度拆解模型
2）数智化抓手运用路径
实例：聚不锈业务的系统化平台转型升级实例
第三步：从业务到流程的转型
1
）线上化：让业务从线下到线上
2
）资料化：资料驱动业务演进和营运
3
）智慧化：以拆解驱动决策，以预测代替心得
实例：百果园的组织数智化方略
第四步：从组织和信念的转型
实例：完美日记的组织信念重定义实例
小组碰头：以公司的业务或者部门作为对象前提，碰头怎样开展组织管控的的变革？
收束和分享
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|骆仁童老师
适合谁听
总经理、副总、公司中高管控层。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。