课程背景
现今，要想促成公司高质量演进，开展内部将控、隐患管控、合规管控必不可少。当前公司推进内部将控、隐患管控、合规管控是三位一体的模式，也就是构筑统一的内部将控、隐患管控、合规架构，以公司方略和经营为核心构筑统一的科学内控风控合规管控流程和规范，确保三位一体、上下贯通、完整有效。
但在实际事务中，有些公司往往混淆内部将控、隐患管控、合规管控之间的关系，认识有偏差，推进则无所适从。有些则将三者割裂开来，就一线经验说，各自为战，职能交叉重叠，制度越做越多但成效越来越差。有些则直接不顾自身的实际情况直接“抄作业”，就一线经验说，头痛医头脚痛医脚、支离破碎生搬硬套，在实际应用里，弄了一堆用不上的制度。更有些公司没有从源头上破解难题，领导不重视，各个部门各自为战，运行层面，公司治理主体的主体责任没有落实，公司治理规则不明晰，漏洞多、违规操作多，导致公司隐患从上层累积，对公司造成严重影响。
作为现代公司治理的要害事务，公司必须要高度重视内部将控、隐患管控、合规管控事务，先“正名”，然后顶层规划、三位一体融合推进，这样才能真正构筑科学高效的内控隐患合规三位一体的管控架构，为公司演进保驾护航，促成公司高质量演进，增强核心竞争力和可持续演进本领。
本次课程，结合公司实践实例，借助内部将控、隐患管控和合规管控抓手切实防范公司隐患，拉升公司隐患管控水平，达成既定绩效标的，创造经营价值。
课程收益
• 弄懂公司合规和风控建设的指导文件，拉升合规和风控架构建设本领
• 助推公司方略隐患、经营隐患和财务隐患的整合管控，拉升经营管控水平
• 助推公司合规、内控和隐患管控革新，精进公司增长、盈利管控，助推公司价值创造
•
拉升营销、采购等等业务循环的合规和隐患管控，支持公司高质量演进
课程大纲
1. 国央企面临的内、外部挑战
2. 《中央公司合规管控办法》以及相关规范性文件解读
3. 《公司内部将控基本规范》相关条款解读
4. 隐患管控步骤（COSO-2017）
5. 国央企合规管控的方略意义
1. 三者的相同点
1）事务标的上的一致性
2）事务内容上的高度重合
3）管控要素的一致性
4）运行制度的一致性
5）隐患管控对象和办法的一致性
2. 三者的不同点
1）管控架构有不同的侧重
2）具体的隐患管控内容不同
3）体现的形式不同
一、何为周全隐患管控？
1. 公司的演进会面临哪些隐患
1）影响标的
2）不确定性
碰头：
公司为何需要隐患管控？
2. 常见的隐患类型
1）方略隐患
2）营运隐患
3）财务隐患
4）法律隐患
5）革新隐患
3. 隐患管控的轮廓要素
1）治理和信念
2）方略和标的设定
3）绩效评价
4）审查和修订
5）资讯、交流和报告
二、隐患的识别和拆解
1. 隐患的的五大种类
1）流程隐患
2）人为隐患
3）系统隐患
4）经过隐患
5）业务隐患
实例：
某公司巨亏隐患来源
2. 隐患识别的办法
1）定性办法
2）定量办法
3. 隐患的拆解和化解打法
抓手：
借助隐患矩阵图，匹配不同的隐患管控打法
实例：某公司利用隐患对冲来规避隐患
1. 合规架构建设总体轮廓
1）合规管控架构的管控要素组成：从组织到信念
2）公司合规管控建设的施行方案：架构建设、运行和评价
3）合规管控架构建设的基本步骤：匹配公司内控隐患管控的九步法
2. 合规管控部主要职责（范例）
3. 合规管控架构建设的“三张清单”
4. 合规隐患评核的综合结晶：合规隐患清单
5. 合规义务以及要求入岗位：岗位合规职责清单
6. 合规管控措施入流程：流程管控清单
7. 合规管控流程的制度化：怎样开展日常的合规管控活动
实例：中兴通讯的合规隐患
实例：你太不懂跨国公司眼中的合规了！
实例：中石油违规倒卖进口原油 1.8 亿吨
实例：中国忠旺（1333.HK）是这样领会合规的
一、内部将控架构的构筑
1. 内部将控架构的管控部门、责任部门、督导部门
碰头：
内控是财务部门的事情吗？
2. 内部将控架构构筑的五大步骤
1）确定内控标的
2）隐患评核
3）规划要害将控活动
4）内控有效性测试
5）内控架构的更新
实例：
某公司内部将控架构建设心得分享
二、内部将控的内容阐述
1. 公司内部将控演进的三个阶段
1）内控1. 0时代——流程型内控
2）内控2. 0时代——隐患型内控
3）内控3. 0时代——方略绩效型内控
思索：
你公司的内控处在哪个阶段？
2. 公司内部将控演进的三大诉求
1）反舞弊诉求
碰头：
舞弊三角理论—现实中的压力、机会、借口
2）合规监管诉求
3）管控拉升诉求
3. 公司内部将控的五项要则
1）周全性要则
2）意义要则
3）制衡性要则
4）适应性要则
5）成本效益要则
4. 公司内部将控的五大要素
1）内部环境
2）隐患评核
3）将控活动
4）资讯和交流
5）内部督导
三、内部将控的误区以及局限
1. 要害将控点偏离
2. 成本效益失衡
碰头：
为了将控而将控，你公司里有哪些过度将控的情况？
3. 照搬照抄，缺乏实用性
碰头：
不相容职务的人员互相串通作弊，内部将控就失去了价值
4. 虎头蛇尾，流于形式，无落地跟踪环节
碰头：
不经常发生的业务，有无将控的必要性？
思索：
内部将控还存在哪些误区？
四、基于隐患导向的内部审计
1. 内部审计在风控建设中面临的挑战
2. 何为隐患导向型审计
3. 内部审计的职能——审计是公司的第三只眼睛
4. 隐患管控的三道防线：业务、风控、内审
1. 采购和付款的内部将控
1）常见采购业务重大隐患
实例：
公开招标真是公开招标吗？
2）采购管控流程
3）隐患预警核心指标
4）可能存在的串通舞弊隐患
实例：
员工虚构采购业务，侵吞巨额公款
2. 销售和收款的内部将控
1）常见销售业务重大隐患
2）隐患预警核心指标
3）要害将控核心要点
实例：
某保险公司的业务革新
3. 资金管控隐患以及管控
1）短期预警、长期预警
2）隐患预警核心指标
3）资金周转管控核心要点
实例：
一系列“资金门”经过带来的思索
1. 构筑合规管控的基本制度
2. 一体化建设的组织架构和分工
3. 合规架构建设拟定的方案
4. 一体化建设步骤以及重点
5. 合规管控三张清单落地和实践
6. 国企合规热点之隐患监测、合规审查
实例：
某集团内控合规管控架构建设心得分享
实例：
从不相容职责分离角度看香港“卖楼花”为何少有烂尾
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司高管、各部门负责人、财务、内控风控相关人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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