课程背景
在现代经济和商业环境中，国际、国内经济形势挑战依旧，在实际应用里，百年未有之大变局处于加速演变之中，国内外环境仍然具备极大不确定性。随着全球业界链价值链重构，全球贸易或者将持续低迷。国内经济下行压力加大，换个角度看，消费增速减慢，有效投资增长乏力，公司经营已进入微利时代。粗放式管控已无法化解当前激烈的商业竞争、无法满足公司的持续演进。稻盛和夫曾说：“不懂财务，实操中，不能成为真正的经营者。”财务和业务严重脱节，一定会造成公司经营决策的失误，带来巨大损失。
财务资料和指标纷繁复杂看不懂，怎样和业务深度结合，发现业务背后的问题？
老板认为“表哥表姐”的拆解完全没有用，怎样给到老板想要的拆解资料？
粗放式管控带来了规模增长，但效益越来越低，怎样从内部挖掘经营潜力？
利润表资料明明很可观，但为何现金流却断了？
原材料、劳动力等等成本费用持续上升，从实践看，利润空间越来越薄，执行层面，怎样降本增效？
财务和业务之间互相看不爽、无法有效交流，该怎么办？
故而，在经济转型时期，公司的老板以及每位部门负责人应当树立财务意识，具备财务思路，加强成本效益意识和精细化管控本领，拉升资源采用效率、扩大公司利润空间，才能达成公司价值最大化。
课程收益
1、思路搭建—构筑全员财务思路，树立财务管控全局观
2、透视财报—透过财报看经营、看管控，掌握资料背后的资讯
3、成本管控—开展科学成本管控，掌握成本将控办法
4、周全预算—周全拉升经营水平和效率，保障公司健康演进
5、税收规划—精准适用税收政策，周全降低公司税收隐患
6、价值拉升—助力公司方略决策，规避隐患，达成公司价值最大化
课程大纲
导引：
财务管控思路——思路决定出路，理念决定价值
1. 资料思路
2. 现金流思路
3. 成本思路
4. 预算思路
5. 隐患思路
实例导入：
撞上老干妈，腾讯“逗鹅冤”！
一、公司的“家底”：资产负债表
1. 资产负债表的结构
2. 要害指标阅读，发现公司的隐患、优势和劣势
• 偿债本领：资产负债率、利息保障倍数、流动比率、速动比率
• 营运本领：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率
实例：
某公司资产负债表资料解读
实例：
某大暴雷经过
二、公司的“面子”：利润表
1. 利润表的结构
2. 利润代表一家公司的可持续演进本领（两种）
• 盈利本领：毛利率、营业利润率、净利率、净资产收益率
• 演进本领：收入增长率、总资产增长率
实例：
某公司利润表资料解读
实例：
某公司演进本领拆解
实例：贸易十不准—财务造假
三、公司的“血液”：现金流量表
1. 现金流量表的结构
2. 现金流和利润之间的关系
实例：
某公司现金流量表资料解读
实例：
经营、投资、筹资三大活动的不同功能
四，国央企“一利五率”考核指标计算以及架构拆解
1.
利润总额
• 利润的来源是否健康，可持续
1.
资产负债率
• 找到适合本公司演进的资本结构
1.
营业收现率
• 国企“两金降减”之应收账款的周转和管控——买方信用架构搭建和维护
• 国企“两金降减”之存货全链管控存货周转vs利润率四象限拆解
• 陷阱：应收账款激增对指标的负面影响
1.
净资产收益率
实例：
销售净利率、资产周转率，财务杠杆三种方式都能带来股东回报，运行层面，咱公司主要靠哪种方式赚钱？是净利润、是周转快还是杠杆高？
抓手：
预估达成ROE20%的情况下，怎样拆解收入标的、利润标的、周转标的？
碰头：
怎样运用要害财务指标诊断方略执行成效，并找到驱动公司价值增长的核心杠杆？
2.
研发经费投入强度
• 带出公司加大科技革新投入，培育核心竞争力
1.
全员劳动生产率
• 衡量公司每个员工平均创造的产出价值
一、传统成本管控思路转变，业财融合
1. 从财务会计到管控会计
碰头：
从财务角度剖析精益成本管控思路
2. 从成本核算到成本管控：边际贡献
3. 传统成本管控的误区
1）成本管控是财务部的事情
2）成本管控就是能省则省
3）和货品效益、质量、方略完全脱节
碰头：
成本拆解、成本将控的目的为何？
实例：
生产部门为何不认可财务的成本核算资料？
二、基于价值链的周全成本管控
1. 周全成本管控原理：方略思路
实例：
日本和中国的制造业对比
2. 周全成本管控的基本轮廓
1）从作业到管控到方略
2）从研发到采购到生产到销售
3）从事前将控到事中跟踪到事后反馈
3. 周全成本管控的核心：价值链拆解
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，消除不增值作业
3）利用上，下游价值链，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
抓手：
价值链拆解的思路导图
三、全环节全方位全员成本将控
1. 采购环节
1）库存精进
2）供应商谈判
3）供应商评分制度
4）采购流程精进
5）质量管控
实例：
采购招标“越招越高”的陷阱
2. 生产制造环节
1）原材料消耗将控
2）能源消耗将控
3）废品损失将控
4）制造费用将控
3. 营销环节
1）买方信用管控
2）合理的人员激励措施
3）合适的销售价格或者折扣
4. 研发规划
1）精进规划方案
2）加强项目进度
3）研发成本拆解
5. 人力资本
1）合理的组织架构
2）营造组织气氛
3）明晰岗位职责
6. 日常管控
1）精进公司作业流程
2）查验、监控、拆解费用
7. 看不见的成本将控
1）资金成本
2）机会成本
3）沉没成本
8. 方略成本将控
1）和公司的方略匹配
2）和公司的演进阶段匹配
实例：
怎样判断某项订单该不该接？
交流：
结合公司自身情况，找到成本将控的要害节点和办法
一、周全预算管控定位以及全新认知
碰头：
财务预算和周全预算管控为何关系？
1. 周全预算管控流程
1）预算编制
2）预算执行
3）预算考评
碰头：
为何要做周全预算管控？
2. 周全预算管控的不同模式
1）以销售为核心
2）以利润为核心
3）以现金流为核心
碰头：
怎样上接方略下接绩效，保障预算落地？
3. 周全预算失效的原因拆解
1）预算标的不切实际
2）预算管控不到位
3）考评架构不完善
碰头：
预算标的为何总是完成不了？
二、周全预算编制全流程操作：上下结合，往细里说，分级编制，逐级汇总
1. 编制流程：下达标的，标的制订的三种打法、标的确定的三个要害
2. 编制流程：规划拟定，有措施有办法有资源有隐患有结果
实例：
西捷航空公司的圣诞奇迹是怎样达成的？——革新行动方案
3. 编制流程：开展预算，预算编制的四大要则
预算编制不同办法的优劣：
固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法等等
三、周全预算的有效执行
1. 预算和执行为何脱节（你编你的，我做我的）
2. 预算将控的五大规则
规则一：周全将控
规则二：事前将控
规则三：总额将控
规则四：绩效将控
规则五：要害将控
实例：
费用报销将控，形同鸡肋的审批制度
3. 预算将控的办法
1）当期将控
2）累计将控
3）总量将控
碰头：
为何有了预算，采用预算还要审批？
四、预算执行中存在的问题
1. 不追踪，重复审批、特批滥批、责任不清、奖罚不明
2. 公司预算管控的常见问题拆解和正确做法
3. 预算进程中的危险倾向：将控有度，防止效能低下
实例：
“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。怎样防止？
一，增值税
1. 增值税基本原理
• 增值税的概念和特点
• 一般纳税人和小规模纳税人的区别
• 增值税的计税办法（一般计税办法）
2. 增值税计算
• 销项税额的计算（销售额的确定，税率的适用）
• 进项税额的计算（可抵扣进项税额的范围，不得抵扣进项税额的情形）
• 应纳税额的计算（应纳税额 = 销项税额 - 进项税额）
3. 增值税进项发票管控
• 怎样判断发票是否和业务、合同一致
• 发票内容和业务实质的匹配性
• 发票上的资讯（如名称、税号、金额、数量等等）和合同的一致性
• 三流一致
• 虚开发票
• 对公银行账户和个人银行账户的混用
4. 增值税筹划办法
• 采购渠道的精进（小规模 vs 一般纳税人的价格博弈）
二，个人所得税
1. 个人所得税基本原理
• 个人所得税的概念和税率
• 个人所得税的征收范围
2. 个税基数统计范围
• 工资，薪金所得的构成（基本工资、奖金、津贴、补贴等等）
3. 个税汇算清缴
• 个税汇算清缴的概念和时间要求
• 个人不汇算清缴，虚列扣除项的后果（如滞纳金、罚款、影响个人信用等等）
• 员工薪酬结构精进建议（合法节税途径）
三、房产税
1.
房产税演进趋势
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司董事长、总经理、高管以及各部门负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。