课程背景
在消费诉求分层、渠道迅速变化和业界存量竞争加剧的来由下，乳制品公司既要保障食品安全和货品品质，又要化解原奶、包材、能源、冷链、人工以及市场投入等等成本波动。低温短保、常温规模化、奶粉和奶酪等等不同品类的经营推演差异明显，传统粗放式管控已难以支撑多品类、多渠道经营和持续盈利。
稻盛和夫曾说：“不懂财务，在实际应用里，不能成为真正的经营者。”财务和业务严重脱节，一定会造成公司经营决策的失误，带来巨大损失。
货品、渠道、区域和买方资料纷繁复杂，怎样从财务资料中识别真正的经营问题？
销售额在增长、促销投入也在增加，怎样判断增长是否带来利润和现金？
品类持续扩张、SKU越来越多，为何产能利用率和整体效益反而下降？
利润表表现尚可，为何经销回款、库存占用和经营现金流仍然承压？
怎样从低温奶、常温奶、酸奶、奶粉、奶酪以及冰淇淋等等品类中挖掘新的业绩增量？
原奶、包材、能源、冷链和人工成本持续波动，执行层面，怎样在守住品质底线的同时降本增效？
研发，采购、生产、质量、供给链、销售和财务怎样围绕同一经营标的有效协同？
怎样将销量、价格、货品结构、产能、库存和市场费用纳入预算闭环，保障标的达成？
管人者需要掌握哪些和乳制品采购、生产、销售和员工激励相关的基本税务学识？
故而，乳制品公司的管人者以及各部门负责人需要树立财务意识，掌握以货品、渠道和买方为对象的经营拆解办法，加强成本效益意识和精细化管控本领，在保障食品安全和货品品质的前提下，拉升产能、库存、资金和市场资源的采用效率，达成有利润的收入和有现金流的利润。
课程收益
1、思路搭建—构筑全员经营财务思路，促成产供销财协同
2、透视财报—从财务报表看懂品类、渠道和供给链经营状况
3、业绩增长—运用量价结构、买方和渠道拆解模型挖掘增量
4、成本管控—掌握原奶，生产、包材、冷链和市场费用管控办法
5、周全预算—联动销量、产量、库存、费用和现金，保障预算落地
6、知法懂法—识别采购、促销、研发以及薪酬环节的涉税隐患
7、价值拉升—精进货品组合和资源配置，拉升经营质量和公司价值
课程大纲
实例导入：
掌握了财务思路，当总经理就简单了！
一、公司的“家底”：资产负债表
1. 资产负债表的结构
2. 要害报表项目、会计科目拆解
实例：
借助不同业界（乳制品加工、快餐）的资产负债表，看清不同业界的商业模式
3. 资产和负债配置的四种管控模式
4. 要害指标阅读，发现公司的隐患、优势和劣势
• 偿债本领：资产负债率、利息保障倍数、流动比率、速动比率
• 营运本领：应收账款周转率、库存周转率，固定资产周转率、总资产周转率
二、公司的“面子”：利润表
1. 利润表的结构
2. 要害报表项目、会计科目拆解（销售费用、管控费用、研发费用）
3. 怎样从品类、渠道、区域和买方四个维度做好利润表拆解
4. 乳制品存量竞争阶段的经营铁三角：有规模的收入，有质量的利润、有保障的现金
实例：
某乳制品公司销量增长但毛利率下降——还原价格、销量、品类结构、渠道结构和促销投入的影响
5. 利润代表一家公司的可持续演进本领
• 盈利本领：品类毛利率、渠道贡献利润率、营业利润率、净资产收益率
• 演进本领：销量增长率、收入增长率、高毛利品类占比、新品贡献率
三、公司的“血液”：现金流量表
1. 现金流量表的结构
2. 现金流和利润之间的关系
实例：
货品从生产、库存、铺货到回款的现金流预测和资金占用管控
指标：从“有利润的收入、有现金流的利润”看经营现金流的意义
模板：
滚动现金流预测模型
四、净资产收益率
实例：
销售净利率、资产周转率，财务杠杆三种方式都能带来股东回报，运行层面，咱公司主要靠哪种方式赚钱？是净利润、是周转快还是杠杆高？
抓手：
预估达成ROE20%的情况下，怎样拆解收入标的、利润标的、周转标的？
碰头：
怎样运用要害财务指标诊断方略执行成效，并找到驱动公司价值增长的核心杠杆？
1.
模型：
收入矩阵（新/老市场+新/老货品）→寻找低温、常温、奶粉、奶酪以及冰淇淋的增长机会
2.
模型：
盈利驱动树→销量、价格、货品结构、渠道结构和促销投入怎样共同驱动利润？
3.
模型：
本量利拆解→大买方报价、团购促销或者临期处理能够低于完全成本吗？
4.
模型：
波士顿矩阵和品类结构精进→明星品类、现金牛品类、培育品类和退出品类怎样配置资源？
5.
坏账损失隐患：
经销商、商超以及特渠买方的信用管控（事前授信、事中监控，事后催收）
6.
模型：
商业模式画布——一页纸梳理货品、消费者、渠道、要害资源和盈利推演
一、乳制品全业界链成本管控
1.
将货品方略、品质方略和成本管控相结合
实例：
成本领 先和差异化怎样落地——乳制品和快餐类
2.
评核不同阶段的降本重点
抓手：
品类组合矩阵——问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务
3. 从牧场和原奶、工厂加工、仓储物流到终端销售的价值链成本轮廓
1）借助奶源基地、加工产能和销售网络协同降低全链条成本
2）识别等待、转产，损耗、退货、重复搬运等等不增值作业
3）协同供应商、经销商和商超精进包材、订单、库存和促销成本
4）对运输、仓配等等环节开展自营和外包的总成本比较
5）对标同行的奶源成本，单吨加工成本、履约成本和费用效率
实例：
VMI、JMI、JIT、 JIS等等不同的库存管控模式？
实战上手：
从供给链全局思索，以TCO（总体具备成本）最优为标的，怎样和供给链达成健康、共赢的降本？
二、内部价值链成本管控
1．事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
抓手：
标的成本法
抓手：
质量成本法
2．事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，实操中，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用（作业成本法）
抓手：
最 佳经济订货批量模型
3．事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
一、周全预算管控定位以及全新认知
碰头：
财务预算和周全预算管控为何关系？
1. 周全预算管控流程
1）预算编制
2）预算执行
3）预算考评
碰头：
为何要做周全预算管控？
2. 周全预算管控的不同模式
1）以销售为核心
2）以利润为核心
3）以现金流为核心
碰头：
怎样上接方略下接绩效，保障预算落地？
3. 周全预算失效的原因拆解
1）预算标的不切实际
2）预算管控不到位
3）考评架构不完善
碰头：
预算标的为何总是完成不了？
二、周全预算编制全流程操作：上下结合，运行层面，分级编制，逐级汇总
1. 编制流程：下达标的，标的制订的三种打法、标的确定的三个要害
2. 编制流程：规划拟定，有措施有办法有资源有隐患有结果
实例：
西捷航空公司的圣诞奇迹是怎样达成的？——革新行动方案
3. 编制流程：开展预算，预算编制的四大要则
预算编制不同办法的优劣：
固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法等等
三、周全预算的有效执行
1. 预算和执行为何脱节（你编你的，我做我的）
2. 预算将控的五大规则
规则一：周全将控
规则二：事前将控
规则三：总额将控
规则四：绩效将控
规则五：要害将控
实例：
费用报销将控，形同鸡肋的审批制度
3. 预算将控的办法
1）当期将控
2）累计将控
3）总量将控
碰头：
为何有了预算，采用预算还要审批？
四，预算执行中存在的问题
1. 不追踪、重复审批，特批滥批、责任不清、奖罚不明
2. 公司预算管控的常见问题拆解和正确做法
3. 预算进程中的危险倾向：将控有度，防止效能低下
实例：
“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。怎样防止？
一、增值税
1. 增值税基本原理
1) 增值税的基本原理以及乳制品采购，加工、销售业务链条
2) 不同类型供应商的纳税人身份和采购总成本比较
3) 一般计税办法以及销项、进项税额的衔接推演：乳制品业界和快餐业界
2. 增值税计算
1) 销项税额：不同货品，赠品促销、折扣折让和返利业务的销售额确认
2) 进项税额：原奶以及辅料、包材、装置、能源、运输和市场服务的抵扣管控
3) 应纳税额测算和采购、生产、库存、销售节奏的联动
3. 增值税进项发票管控
1) 怎样判断原奶、包材、冷链、广告以及促销服务发票和真实业务是否一致
2) 合同、订单、验收、入库、结算和发票内容的匹配性
3) 发票品名、税号、金额、数量和合同、物流以及验收资料的一致性
4) 业务流、合同流、资金流，发票流以及货物流的相互印证
5) 经销商返利，赠品促销、市场服务费中的虚开和不实列支隐患
6) 个人垫付、对公结算和经销促销费用支付的账户合规
二、公司所得税
1. 公司所得税基本原理
1) 公司所得税的概念和税率
2) 应纳税所得额的计算要则
2. 公司所得税计算办法
1) 应纳税所得额的确定
2) 应纳税额的计算（应纳税额 = 应纳税所得额 × 税率）
三，个人所得税
1. 个人所得税基本原理
1) 个人所得税的概念和税率
2) 个人所得税的征收范围
2. 个税基数统计范围
1) 工资，奖金、销售激励、津贴、补贴以及实物福利的计税口径
3. 个税汇算清缴
1) 个税汇算清缴的概念和时间要求
2) 个人不汇算清缴，虚列扣除项的后果（如滞纳金、罚款、影响个人信用等等）
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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