课程背景
在现代经济和商业环境中，国际、国内经济形势挑战依旧，往细里说，百年未有之大变局处于加速演变之中，国内外环境仍然具备极大不确定性。随着全球业界链价值链重构，全球贸易或者将持续低迷。国内经济下行压力加大，从实践看，消费增速减慢，有效投资增长乏力，公司经营已进入微利时代。粗放式管控已无法化解当前激烈的商业竞争、无法满足公司的持续演进。稻盛和夫曾说：“
不懂财务，在实际应用里，不能成为真正的经营者
。”
财务和业务严重脱节，一定会造成公司经营决策的失误，带来巨大损失
。
财务资料和指标纷繁复杂看不懂，怎样和业务深度结合，发现业务背后的问题？
粗放式管控带来了规模增长，但效益越来越低，怎样从内部挖掘经营潜力？
利润表资料明明很可观，但为何现金流却断了？
原材料、劳动力等等成本费用持续上升，换个角度看，利润空间越来越薄，换个角度看，怎样降本增效？
财务和业务之间互相看不爽、无法有效交流，该怎么办？
为何财务永远不懂老板想要什么样的财务拆解资料？
预算和成本管控就是一刀一刀往下砍吗？
老板预算标的定的高高在上不切实际，在实际应用里，谁能完成？
本次课程，运用通俗易懂的语言助力公司的老板以及每位部门负责人树立财务意识、具备财务思路，加强成本效益意识和精细化管控本领，拉升资源采用效率、扩大公司利润空间，达成公司价值最大化。
课程收益
1、思路搭建—构筑全员财务思路，树立财务管控全局观
2、透视财报—透过财报看经营、看管控，掌握资料背后的资讯
3、成本管控—开展科学成本管控，掌握成本将控办法
4、周全预算—周全拉升经营水平和效率，保障公司健康演进
5、价值拉升—助力公司方略决策，规避隐患，达成公司价值最大化
课程大纲
导引：业财融合的双向奔赴
一、财务管控的本质：资金流的循环
1. 资金在业务中的循环进程
2. 拆解公司盈利本领的杜邦拆解模型拆解（ROE）
3. 从国资委对国央企“一利五率”的管控看现金流的意义
二、三大财务报表拆解
1. 公司的“底子”：资产负债表
1）资产负债表的结构
实例：
借助不同业界的资产负债表，看清不同业界的商业模式
实例：
你以为海澜之家是卖衣服，苹果公司是卖手机的吗？
2）资产和负债配置的四种管控模式
2. 公司的“面子”：利润表
1）利润表的结构
2）怎样好做利润表的拆解
3）当下阶段怎样赚钱最好：财务方略扩张铁三角（收入、利润和现金）
实例：全球最大财务造假案——恒大财报造假
3. 公司的“血液”：现金流量表
1）现金流量表的结构
2）现金流和利润之间的关系
3）现金循环周期的运用
实例：
长虹资金链断裂，一线变二线
4. 怎样借助三大报表看到公司未来的演进趋势
1）资产结构是否稳健
2）利润是否增长，利润的质量
3）现金流的流出方向：是否在投资未来
4）投资是否产生有效回报
一、传统成本管控思路转变，业财融合
1. 财务语言转化为业务语言
2. 成本的产生除了显性成本，实操中，还有隐性成本
3. 成本主要靠一刀一刀往下砍，换个角度看，对吗？
4. 管控视角下的成本：变动成本和固定成本
实例：
货品报价低于成本，这单能否接？
抓手：
本量利拆解模型
实例：
某货品上月成本20元，具体来看，这月成本变成了22元。到底是哪里多了2元？
二、基于价值链的周全成本管控
1. 全链条成本管控的思路
2. 成本管控的三大架构
1）事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
抓手：
标的成本法
2）事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，实操中，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用
抓手：
货品结构的精进方式——方略货品、高利润货品、低负利润货品、热销货品
抓手：
最 佳经济订货批量模型
3）事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
碰头：预算失败的责任，谁来承担？
一、预算管控的痛点
1. 预算就是你追我赶的数字博弈
2. 预算会议开几次就砍几刀
3. 预算考评形同鸡肋，形同虚设
4. 我们销售规划赶不上变化，不需要做预算
5. 财务倘若你砍掉我的费用，执行层面，业务受到影响你来负全责！
6. 预算完全不准，就一线经验说，预算存在的意义是啥？
7. 预算标的永远达不成
……
二、预算管控的五步法思路：方略、标的、规划、预算、绩效
三、预算管控的流程：预算理念、预算编制、预算执行
1. 预算理念
实例：
西捷航空公司的圣诞奇迹是怎样达成的？——革新行动方案
实例：
著名球星实例——一件旧衣服，往细里说，怎么才能卖出2美元，20美元、200美元？
2. 预算编制
1）预算标的的分解：五张PPT法、方略地图法
2）预算编制的三大办法：杰克·韦尔奇法，标的导向法，传统预算博弈法
3）滚动预算的特点、优劣势、适用哪些业务，怎样做好滚动预算？
3. 预算执行
1）常见问题：不追踪，重复审批、特批滥批、责任不清、奖罚不明
2）预算进程中的危险倾向：将控有度，防止效能低下
实例：
“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。怎样防止？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司董事长、总经理、高管以及各部门负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。