课程背景
在水泥业界产能过剩、市场竞争白热化、原燃材料价格波动频繁，环保成本持续攀升的微利来由下，公司正面临着前所未有的成本管控挑战。成本高企、利润微薄成为业界普遍痛点，公司现实经营管控中的诸多问题持续侵蚀利润，让管人者和财务人员倍感压力：
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成本核算粗放，就一线经验说，决策如盲人摸象
水泥业界原燃材料、能源、物流占成本比重高，但多数公司传统核算仅简单分摊费用，无法精准反映不同产线，不同区域、不同品种水泥的真实成本结构，定价，排产、资源分配决策缺乏科学依据，易出现定价偏离市场或者成本覆盖不足的情况。
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供给链成本失控，利润被无情吞噬
水泥生产倚重石灰石、煤炭、熟料等等核心原材料，换个角度看，上游原材料价格受市场、运输政策影响波动大，供应商管控分散、物流配送环节多（水泥散装 / 袋装运输半径受限），库存管控失衡（熟料库存积压易受潮、原材料缺货影响生产），换个角度看，导致采购和物流成本居高不下。
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内部流程繁琐，执行层面，效率低下成本高
水泥生产为连续化作业，在实际应用里，产供销各环节协同性要求高，但公司内部部门间交流不畅、装置运维不及时导致闲置停机、人员冗余、审批流程冗长，加之生产进程中能源消耗浪费、废品率偏高，进一步推高营运成本。
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财务业务无法协同，降本增效沦为空话
财务部门仅做资料核算，运行层面，业务部门（生产、采购，销售）缺乏成本意识，成本管控压力仅集中在财务端，往细里说，业财资料脱节，降本措施难以落地，财务易沦为 “背锅侠”，具体来看，业财协同的最后一公里始终未打通。
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缺乏方略眼光，成本管控和公司方略脱节
多数水泥公司成本管控仅停留在 “砍成本” 层面，忽视和区域扩张、绿色转型、货品升级（如特种水泥研发）等等公司方略结合，短期降本可能牺牲货品质量、环保达标本领和市场布局机会，无法达成可持续演进。
本课专为水泥业界定制，支援公司中高层管控和财务人员构筑贴合业界特性的成本管控思路，跳出传统成本将控轮廓，从水泥生产经营全流程出发，寻求针对性的成本管控办法，达成降本增效和公司方略的深度融合，挖掘业界微利下的利润增长点。
课程收益
1. 摆脱水泥业界传统粗放的降本方式，树立以效益为导向的周全成本管控思路，适配水泥连续化生产、重资产、高能耗的业界特点。
2. 将成本管控和水泥公司区域布局、货品升级、绿色低碳等等方略结合，拉升资源采用效率，扩大利润空间。
3. 掌握适配水泥业界的成本拆解办法和抓手，精准识别原燃材料、能源、物流、生产等等核心环节的成本管控点。
4. 梳理水泥业界研发、采购、生产、销售、物流、售后全环节流程，针对性精进各环节成本管控，破解业界特有成本痛点。
5. 构筑贴合水泥公司的完整成本管控架构，促成业财协同，达成全员、全流程、全方位的成本管控，真正落地降本增效。
课程大纲
导引：
你觉得水泥业界的成本核心构成有哪些？水泥连续化生产模式下，从实践看，成本管控的难点在哪里？
1. 从财务会计到管控会计
碰头：
从财务角度剖析精益成本管控思路—适配水泥高固定成本、规模效应显著的业界特点
2. 从成本核算到成本管控
1) 达成从 “事后核算” 到 “事前预判、事中将控、事后拆解” 的全流程管控
3. 传统成本管控的误区
误区一：各人“自扫门前雪”——采购只看单价，生产只看产量、销售只看销量，忽视全链路成本最优
误区二：为了将控而将控——盲目削减环保投入、装置运维成本，导致环保处罚、装置停机损失更大
误区三：没有全员参与的理念——认为成本管控只是财务和采购的事，往细里说，生产一线员工缺乏节能降耗意识
误区四：只考虑了生产进程的成本——忽视水泥运输半径受限带来的物流成本，终端渠道的营销成本、熟料库存的资金成本
误区五：将控成本是财务部的事情——业务部门缺乏成本资料意识，产供销资料和财务资料脱节
实例：
某水泥公司因熟料库存积压（受潮结块报废），挤占资金并且造成直接损失，怎样挤出库存中的利润水分？
实例：
某水泥公司财务按照平均产量分摊制造费用，具体来看，生产部门认为高产量产线被 “摊薄” 成本，不认可核算资料，怎样破解业财资料分歧？
4. 本量利拆解的运用情境
1) 保本点测算
2) 标的利润预测
3) 经营标的规划
4) 标的利润的成本水平模型
5) 安全边际和安全边际率
6) 敏感性拆解
实例：
某水泥公司接到大订单，但买方报价略低于当前单位成本，具体来看，结合产线闲置率、固定成本分摊，运输协同，判断这单能否接？
5. 精益制造的八大浪费
1) 等待浪费
2) 搬运浪费
3) 不良浪费
4) 动作浪费
5) 加工浪费
6) 库存浪费
7) 制造过多的浪费
8) 事后管控浪费
实战上手：
结合本公司水泥生产、采购、销售实际，梳理各环节存在的上述浪费现象，拟定针对性的节约措施。
1.
将公司方略和成本管控结合
实例：
迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（规模采购PK特种水泥）
2.
评核不同阶段降本的重点
抓手：
波士顿矩阵-问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务
3. 外部价值链成本管控的基本轮廓
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，就一线经验说，消除不增值作业
3）利用上、下游价值链，从实践看，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
实例：
某区域龙头水泥公司借助整合上游石灰石矿和下游商砼站，往细里说，将核心原材料成本降低 20%，终端货品利润拉升 15%，怎样达成价值链整合？
实例：
丰田汽车供给链管控的核心推演在水泥业界的运用
实例：
VMI、JMI、JIT、 JIS等等不同的库存管控模式
实战上手：
从水泥供给链全局思索（原材料采购 - 物流运输 - 生产加工 - 成品销售），落地时，以 TCO（总体具备成本）最优为标的，结合业界运输半径、原材料特性，规划健康、共赢的供给链降本方案？
一，内部价值链活动
1.
货品研发
2.
采购仓储
3.
制造生产
4.
市场营销
5.
物流分销
6.
售后服务
7.
其他职能
二、成本管控的三大架构
1．事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
抓手：
标的成本法
2．事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，就一线经验说，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用（作业成本法）
抓手：
货品结构的精进方式——方略货品、高利润货品、低负利润货品、热销货品
抓手：
最 佳经济订货批量模型——针对石灰石，就一线经验说，煤炭等等大宗原材料，结合采购价格、运输成本，库存成本，测算最 佳订货批量，防止库存积压或者缺货。
3．事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
三、全环节全方位全员成本将控
1. 采购环节的成本将控
1）库存精进
2）供应商谈判
3）供应商评分制度
4）采购流程精进
5）质量管控
实例：
采购招标“越招越高”的陷阱
2. 生产制造环节的成本将控
1）原材料消耗将控
2）能源消耗将控
3）废品损失将控
4）制造费用将控
3. 营销环节的成本将控
1）买方信用管控
2）合理的人员激励措施
3）合适的销售价格或者折扣
4. 研发规划环节的成本将控
1）精进规划方案
2）加强项目进度
3）研发成本拆解
5. 人力资本成本将控
1）合理的组织架构
2）营造组织气氛
3）明晰岗位职责
6. 日常管控成本将控
1）精进公司作业流程
2）查验、监控、拆解费用
7. 看不见的成本将控
1）资金成本
2）机会成本
3）沉没成本
8. 方略成本将控
1）和公司的方略匹配
2）和公司的演进阶段匹配
交流：
结合本公司水泥生产、采购、销售、物流的实际情况，找到本公司成本将控的要害节点（如煤耗、电耗、物流成本），并拟定针对性的管控办法。
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
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