课程背景
在当今风云变幻的文旅商业世界，酒店公司正面临着前所未有的成本管控挑战。随着文旅市场竞争的日益白热化、消费诉求的迭代升级、经济环境的复杂多变，人力、能耗、物料、物业等等成本大山正无情地压迫着酒店的生存和演进空间。酒店现实经营管控进程中存在的一些问题如同毒瘤一般侵蚀着各类型酒店的利润，让酒店管人者和财务人员心力交瘁：
•
成本核算粗放，运行层面，决策如盲人摸象
传统成本核算办法往往过于简单粗暴，无法精准反映酒店客房、餐饮、康乐等等各业态真实的成本结构。房务耗材、餐饮食材、能源消耗等等成本资料模糊不清，使得酒店在拟定房价打法、货品套餐定价、资源分配时，如同在黑暗中摸索前行，执行层面，决策缺乏科学性和准确性。许多酒店由于成本核算不准确，换个角度看，导致房价定高失去客源竞争力，或者餐饮定价过低无法覆盖食材和人工成本，利润空间被严重挤压。
•
供给链成本失控，利润被无情吞噬
供给链作为酒店营运的要害环节，成本管控却面临诸多难题。餐饮食材价格随季节波动频繁，从实践看，供应商资质参差不齐、品控不稳定，具体来看，布草洗涤、物料配送效率低下等等问题，导致酒店采购成本居高不下，食材积压变质、客用品缺货等等现象时有发生。酒店在供给链成本上的失控，就像一个无底洞，持续吞噬着公司的利润，往细里说，让酒店在市场竞争中处于劣势。
•
内部流程繁琐，从实践看，效率低下成本高
酒店前厅、客房、餐饮、财务、人力等等各部门之间缺乏有效的协同携手，流程繁琐复杂，存在大量的重复劳动和资源浪费。客房部的清洁装置闲置、人力排班不合理，前厅的入住退房流程冗长，各部门间交流不畅导致客诉处理效率低等等问题，导致酒店营运效率低下，具体来看，人力、时间、物料成本大幅增加。这些内部流程的顽疾，实操中，如同酒店身上的枷锁，束缚着酒店的演进步伐。
•
财务业务无法协同，在实际应用里，降本增效沦为空话
财务部门是酒店资料传递的终端，往细里说，容易沦为背锅侠。那么，对于成本管控的压力，在实际应用里，执行层面，是应当导向财务部门还是业务部门？财务部门和各业务部门是否应当有不同的定位？酒店投资人/总经理在降本增效这件事情上，从实践看，需要发挥什么作用来保证降本落地，往细里说，是当一把手工程来抓还是甩给财务部？财务人员应当怎样发挥出自己的专精价值？财务人员怎样轻松驾驭成本管控这件事而不沦为背锅侠、怎样不增加事务负担？怎样打通财务和前厅、客房、餐饮等等业务部门交流的最后一公里？业财怎样双向奔赴，达成共赢？
•
缺乏方略眼光，成本管控和公司方略脱节
许多酒店的成本管控仅仅停留在降低成本的层面，从实践看，缺乏和酒店演进方略的有效结合。成本管控没有从酒店的长远演进和整体利益出发，在实际应用里，导致酒店在追求短期成本降低的同时，牺牲了服务质量，买方体验和市场竞争力。比如为了节省耗材成本降低客用品准则，导致买方满意度下滑。为了减少人力成本裁减服务人员，在实际应用里，导致服务响应不及时。这种短视的成本管控方式，无法为酒店带来可持续的演进动力。
本课旨在支援酒店投资人、中高层管控和财务人员周全构筑成本管控思路，跳出传统成本将控轮廓，从酒店经营方略角度出发，寻求改进酒店成本的有效办法，为酒店经营提供方略指导，达成酒店价值最大化。
课程收益
• 摆脱传统降本方式的弊端，树立以效益为导向的酒店周全成本管控思路
• 将成本管控和酒店演进方略结合，拉升房、餐、娱等等各业态资源采用效率、扩大酒店利润空间
• 掌握酒店业界专属的成本拆解办法和抓手，寻找到适合本酒店的成本管控措施
• 梳理采购、服务、营运、营销等等各环节流程，周全精进酒店经营进程中的成本管控
• 掌握酒店成本管控的精髓，构筑完整的成本管控架构，支援酒店达成降本增效
课程大纲
导引：
你觉得成本包括哪些内容？你们公司又是借助哪些手段将控成本的？
1. 从财务会计到管控会计
碰头：
从财务角度剖析精益成本管控思路
2. 从成本核算到成本管控
3. 传统成本管控的误区
误区一：各人“自扫门前雪”（如餐饮部只关注食材成本，忽视和客房部的物料共享）
误区二：为了将控而将控（如单纯削减服务人员，运行层面，牺牲服务体验）
误区三：没有全员参与的理念（认为成本管控只是财务和采购的事）
误区四：只考虑了直接营运进程的成本（忽视资金、机会等等隐性成本）
误区五：将控成本是财务部的事情
实例：
怎样挤出利润中的水分-餐饮食材积压、客用品库存过多？
实例：
客房部为何不认可财务的布草、耗材成本核算资料？
4. 本量利拆解的运用情境
1) 客房保本出租率测算
2) 餐饮/康乐业态标的利润预测
3) 酒店整体经营标的规划
4) 标的利润下的各业态成本水平模型
5) 客房安全出租率和安全边际率
6) 敏感性拆解（如房价变动、食材价格变动对利润的影响）
实例：
公司团建订单报价低于常规成本，运行层面，这单能否接？
1. 外部价值链成本管控的基本轮廓
1）借助一体化方式降低成本（如酒店集团集中采购，连锁酒店布草集中洗涤）
2）借助业界价值链，消除不增值作业（如剔除供给链中多余的中间商环节）
3）利用上、下游价值链，降低成本（和食材基地直采携手、和OTA平台谈最优携手费率、和布草洗涤厂签订长期携手协议）
4）将部分成本较高的环节开展外包（如酒店消杀、装置维修、线上营销代营运）
5）对竞争对手开展价值链拆解（拆解竞品酒店的采购、定价、成本结构，找到自身降本空间）
实例：
怎样将酒店餐饮食材、客房耗材成本降低30%？
实例：
万豪酒店的全球供给链管控、宜家怎样达成买方价值共创（借鉴至酒店会员架构和供应商的价值绑定）？
实例：
首旅酒店的供给链集中管控模式
实战上手：
从酒店供给链全局思索，以TCO（总体具备成本）最优为标的，怎样达成酒店和供应商健康、共赢的降本？
一、内部价值链活动
1.
货品研发（如客房主题套餐、餐饮特色菜品，亲子/商务定制服务）
2.
采购仓储（食材、客用品、布草、装置配件的采购和仓储管控）
3.
营运服务（前厅迎送、客房清洁、餐饮服务、康乐营运等等核心服务）
4.
市场营销（OTA推广，线下活动、会员营销、异业携手等等）
5.
物流分销（食材配送、布草流转、外卖配送等等）
6.
售后服务（客诉处理、会员回访、增值服务等等）
7.
其他职能（财务、人力、行政、工程维修等等）
二、成本管控的三大架构
1．事前：定额（准则）+预算
实例：
酒店只拟定了客房耗材定额、餐饮食材定额，没有整体预算是否可行？酒店只拟定了整体预算，没有各业态准则是否可行？
实例：
酒店成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本：人力成本/物业租金。不可控固定成本：折旧摊销；变动成本：食材/耗材/能源成本）
抓手：标的成本法
（如针对新推出的亲子客房套餐拟定标的成本）
2．事中：核算+将控
抓手：
酒店降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，何谈成本管控——利用成本的动因分摊酒店营运费用（作业成本法，如将水电成本按照各业态采用面积/装置功率分摊）
抓手：
酒店货品结构的精进方式——方略货品（高端套房）、高利润货品（餐饮宴会）、低负利润货品（平价早餐）、热销货品（准则大床房）
抓手：
最 佳经济订货批量模型（适用于酒店食材，客用品采购）
3．事后：拆解+考核（激励）
碰头：
酒店成本拆解是财务来做，还是各业务部门来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控（预算-执行-核算-拆解-改进-再预算）
碰头：
酒店各部门成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？（如客房部耗材损耗率，餐饮部食材出成率考核）
三、全环节全方位全员成本将控
1. 采购环节的成本将控
1）库存精进（食材分批次采购、客用品按照需备货）
2）供应商谈判（集中采购议价、长期携手返利）
3）供应商评分制度（从品控，配送、价格、服务多维度考核）
4）采购流程精进（线上采购审批、招标比价规范化）
5）质量管控（食材新鲜度验收、客用品质量抽检）
实例：
酒店食材采购招标“越招越高”的陷阱（怎样规避围标、低价低质等等问题）
2. 生产制造环节的成本将控
1）客房耗材消耗将控（按照房态按照需配置、倡导节约采用）
2）能源消耗将控（客房智能控电、公共区域灯光分时开启、中央空调按照需调节）
3）餐饮食材损耗将控（精准预估用量、边角料再利用、食材出成率管控）
4）营运费用将控（清洁抓手、餐饮器皿的合理采用和维护）
3. 营销环节的成本将控
1）买方信用管控（公司买方挂账管控，OTA回款跟进）
2）合理的人员激励措施（营销人员提成按照利润而非销售额核算）
3）合适的销售价格或者折扣（不同时段/房型的动态定价、套餐组合优惠）
4）营销渠道精进（将控OTA佣金比例、拉升私域流量转化）
交流：
结合本酒店自身情况，找到各业态成本将控的要害节点和办法
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司中高层管控干部、成本管控相关人员、财务人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。