课程背景
在当今风云变幻的商业世界，公司正面临着前所未有的成本管控挑战。随着市场竞争的日益白热化、经济环境的复杂多变，换个角度看，成本这座大山正无情地压迫着公司的生存和演进空间。公司现实经营管控进程中存在的一些问题如同毒瘤一般侵蚀着各行各业公司的利润，让公司管人者和财务人员心力交瘁：
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供给链成本失控，利润被无情吞噬
供给链作为公司营运的要害环节，成本管控却面临诸多难题。原材料价格波动频繁，供应商管控不善，物流配送效率低下等等问题，导致公司采购成本居高不下，库存积压或者缺货现象时有发生。公司在供给链成本上的失控，就像一个无底洞，持续吞噬着公司的利润，让公司在市场竞争中处于劣势。
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内部流程繁琐，效率低下成本高
公司内部各部门之间缺乏有效的协同携手，流程繁琐复杂，存在大量的重复劳动和资源浪费。生产环节中的装置闲置、人员冗余，管控环节中的审批流程冗长、交流不畅等等问题，导致公司营运效率低下，成本大幅增加。这些内部流程的顽疾，如同公司身上的枷锁，束缚着公司的演进步伐。
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财务业务无法协同，降本增效沦为空话
财务部门是资料传递的终端，容易沦为背锅侠。那么，实操中，对于成本管控的压力，就一线经验说，是应当导向财务部门还是业务部门？财务部门和业务部门是否应当有不同的定位？老板在公司降本增效这件事情上，需要发挥什么作用来保证降本落地，在实际应用里，是当一把手工程来抓还是甩给财务部？财务人员应当怎样发挥出自己的专精价值？财务人员怎样轻松驾驭成本管控这件事而不沦为背锅侠、怎样不增加事务负担？怎样打通业务和财务交流的最后一公里？业财怎样双向奔赴，达成共赢？
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缺乏方略眼光，成本管控和公司方略脱节
许多公司的成本管控仅仅停留在降低成本的层面，缺乏和公司方略的有效结合。成本管控没有从公司的长远演进和整体利益出发，导致公司在追求短期成本降低的同时，牺牲了货品质量、买方满意度和市场竞争力。这种短视的成本管控方式，无法为公司带来可持续的演进动力。
本课旨在支援公司中高层管控和财务人员周全构筑成本管控思路，跳出传统成本将控轮廓，从经营方略角度出发，寻求改进公司成本的有效办法，为公司经营提供方略指导，达成公司价值最大化。
课程收益
● 摆脱传统降本方式的弊端，树立以效益为导向的周全成本管控思路
● 将成本管控和公司方略结合,拉升资源采用效率、扩大公司利润空间
● 掌握成本拆解的不同办法和抓手，寻找到适合本公司的成本管控措施
● 梳理研发、采购、生产等等各环节流程，周全精进经营进程中的成本管控
● 掌握成本管控的精髓，构筑完整的成本管控架构，支援公司降本增效
课程大纲
导引：
成本管控，是否意味着单纯削减成本？
1. 传统成本管控的误区
误区一：各人“自扫门前雪”
误区二：为了将控而将控
误区三：没有全员参与的理念
误区四：只考虑了生产进程的成本
误区五：将控成本是财务部的事情
实例：
怎样挤出利润中的水分-库存积压？
1.
将公司方略和成本管控结合
实例：
迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（三菱电梯PK日立电梯）
2. 外部价值链成本管控的基本轮廓
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，消除不增值作业
3）利用上、下游价值链，就一线经验说，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
实例：
电梯制造业，怎样将零部件成本降低30%？
实例：
VMI、JMI、JIT、 JIS等等不同的库存管控模式：奥的斯电梯的运用
实例：
通力电梯（KONE）的全球供给链精进
实战上手：
从供给链全局思索，以TCO（总体具备成本）最优为标的，怎样达成健康、共赢的降本？
一、内部价值链活动
1.
货品研发
2.
采购仓储
3.
制造生产
4.
市场营销
5.
安装服务
6.
维保服务
7.
其他职能
二、成本管控的三大架构
1．事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，没有准则是否可行？
思索：
有没有定额、怎样建定额、定额谁来建、怎样修订定额、怎样采用定额？
抓手：
预算年年都在做，换个角度看，成本管控却执行不到位。哪里出了问题？
2．事中：将控
抓手：
降本增效的八大将控办法
抓手：精益制造的七大浪费
1) 等待浪费
2) 搬运浪费
3) 不良浪费
4) 动作浪费
5) 加工浪费
6) 库存浪费
7) 制造过多的浪费
思索：
电梯制造业的七大浪费体现在哪些方面？
3．事后：拆解+考核（激励）
抓手：
5Why拆解法：怎样找到问题背后的真正原因、责任部门、破解办法？（闭环管控）
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
三、全环节全方位全员成本将控
1. 研发规划环节的成本将控
1）精进规划方案
2）加强项目进度
3）研发成本拆解
实例：
日立电梯（中国）的模块化规划
实例：
怎样借助价值工程（VE）精进材料选型
抓手：
标的成本法
2. 采购环节的成本将控
1）库存精进
2）供应商谈判
3）供应商评分制度
4）采购流程精进
5）质量管控
实例：
日立电梯供应商协同
3. 生产制造环节的成本将控
1）原材料消耗将控
2）能源消耗将控
3）废品损失将控
4）制造费用将控
实例：
三菱电梯：重资产业界怎样平衡自动化投入和折旧成本？
实例：
蒂森克虏伯电梯的"全生命周期服务"模式
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司中高层管控干部、成本管控相关人员、财务人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。