课程背景
在当今风云变幻的商业世界，公司正面临着前所未有的成本管控挑战。随着市场竞争的日益白热化、经济环境的复杂多变，往细里说，成本这座大山正无情地压迫着公司的生存和演进空间。公司现实经营管控进程中存在的一些问题如同毒瘤一般侵蚀着各行各业公司的利润，让公司管人者和财务人员心力交瘁：
•
成本核算粗放，运行层面，决策如盲人摸象
传统成本核算办法往往过于简单粗暴，无法精准反映公司真实的成本结构。成本资料模糊不清，使得公司在拟定价格打法、货品规划和资源分配时，从实践看，如同在黑暗中摸索前行，决策缺乏科学性和准确性。许多公司由于成本核算不准确，导致货品定价过高失去市场竞争力，执行层面，或者定价过低无法覆盖成本，利润空间被严重挤压。
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供给链成本失控，利润被无情吞噬
供给链作为公司营运的要害环节，成本管控却面临诸多难题。原材料价格波动频繁，供应商管控不善，物流配送效率低下等等问题，导致公司采购成本居高不下，库存积压或者缺货现象时有发生。公司在供给链成本上的失控，就像一个无底洞，持续吞噬着公司的利润，让公司在市场竞争中处于劣势。
•
内部流程繁琐，效率低下成本高
公司内部各部门之间缺乏有效的协同携手，流程繁琐复杂，存在大量的重复劳动和资源浪费。生产环节中的装置闲置、人员冗余，管控环节中的审批流程冗长、交流不畅等等问题，导致公司营运效率低下，成本大幅增加。这些内部流程的顽疾，如同公司身上的枷锁，束缚着公司的演进步伐。
•
财务业务无法协同，降本增效沦为空话
财务部门是资料传递的终端，就一线经验说，容易沦为背锅侠。那么，对于成本管控的压力，往细里说，是应当导向财务部门还是业务部门？财务部门和业务部门是否应当有不同的定位？老板在公司降本增效这件事情上，从实践看，需要发挥什么作用来保证降本落地，在实际应用里，是当一把手工程来抓还是甩给财务部？财务人员应当怎样发挥出自己的专精价值？财务人员怎样轻松驾驭成本管控这件事而不沦为背锅侠、怎样不增加事务负担？怎样打通业务和财务交流的最后一公里？业财怎样双向奔赴，达成共赢？
•
缺乏方略眼光，成本管控和公司方略脱节
许多公司的成本管控仅仅停留在降低成本的层面，缺乏和公司方略的有效结合。成本管控没有从公司的长远演进和整体利益出发，导致公司在追求短期成本降低的同时，牺牲了货品质量、买方满意度和市场竞争力。这种短视的成本管控方式，无法为公司带来可持续的演进动力。
本课旨在支援公司中高层管控和财务人员周全构筑成本管控思路，跳出传统成本将控轮廓，做好费用预算编制事务，拉升资金采用效益。从经营方略角度出发，为公司经营提供方略指导，达成公司价值最大化。
课程收益
● 摆脱传统降本方式的弊端，树立以效益为导向的周全成本管控思路
● 将成本管控和公司预算、方略结合,拉升资源采用效率、扩大公司利润空间
● 掌握成本拆解的不同办法和抓手，寻找到适合本公司的成本管控措施
● 梳理采购、生产、销售等等各环节流程，精进管控流程，周全精进经营进程中的成本管控
● 掌握成本管控的精髓，构筑完整的成本管控架构，支援公司降本增效
课程大纲
导引：
你觉得成本包括哪些内容？你们公司又是借助哪些手段将控成本的？
1. 从财务会计到管控会计
碰头：
从财务角度剖析精益成本管控思路
2. 从成本核算到成本管控
3. 传统成本管控的误区
误区一：各人“自扫门前雪”
误区二：为了将控而将控
误区三：没有全员参与的理念
误区四：只考虑了生产进程的成本
误区五：将控成本是财务部的事情
实例：
怎样挤出利润中的水分-库存积压？
实例：
生产部门为何不认可财务的成本核算资料？
4. 精益制造的八大浪费
1) 等待浪费
2) 搬运浪费
3) 不良浪费
4) 动作浪费
5) 加工浪费
6) 库存浪费
7) 制造过多的浪费
8) 事后管控浪费
实战上手：
公司中存在哪些浪费，怎样有效节约
1.
将公司方略和成本管控结合
实例：
迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（小米手机PK苹果手机）
2.
评核不同阶段降本的重点
抓手：
波士顿矩阵-问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务
3. 外部价值链成本管控的基本轮廓
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，消除不增值作业
3）利用上、下游价值链，具体来看，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
实例：
怎样将零部件成本降低30%？
实例：
丰田汽车（Toyota）的供给链管控、宜家怎样达成买方价值共创？
实例：
VMI、JMI、JIT、 JIS等等不同的库存管控模式
实例：
华为的供给链管控
实战上手：
从供给链全局思索，以TCO（总体具备成本）最优为标的，怎样达成健康、共赢的降本？
一、内部价值链活动
1.
货品研发
2.
采购仓储
3.
制造生产
4.
市场营销
5.
物流分销
6.
售后服务
7.
其他职能
二、成本管控的三大架构
1．事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
抓手：
标的成本法
2．事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，从实践看，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用（作业成本法）
抓手：
货品结构的精进方式——方略货品、高利润货品、低负利润货品、热销货品
抓手：
最 佳经济订货批量模型
3．事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
三、全环节全方位全员成本将控
1. 研发规划环节的成本将控
1）研发端成本痛点
• 过度规划、选型盲目，先天拉高物料和制造成本
• 只重功能不重成本，量产后期整改成本极高
• 无标的成本约束，新品投产即亏损
2）全链条研发成本管控落地办法
• 标的成本倒推法：终端售价→标的利润→研发规划上限成本
• 价值工程VE运用：功能不变、精进选材和结构降本
• 模块化/准则化规划：减少定制件，通用件摊薄采购和生产成本
• 研发立项成本评审制度：财务前置介入，杜绝盲目研发
实例拆解：某货品研发全流程成本规划
2.采购环节的成本将控
1）采购端核心成本痛点
• 单一供应商倚重、议价本领弱
• 只看单价，忽略物流，账期、损耗、质量隐性成本
• 分散采购无规模优势，换个角度看，库存备货盲目
2）全维度采购成本管控架构
• 供应商分层管控：方略/核心/一般供应商分级定价和考核
• 集中采购+年度轮廓协议，锁定原材料价格波动隐患
• 采购全成本TCO核算：单价+物流+质检+损耗+资金占用
• 招标比价流程准则化，杜绝人情采购和暗箱成本
• 物料替代、国产化替代的成本研判推演
3.生产制造环节的成本将控
1）生产环节成本浪费核心痛点
• 物料领用无定额，损耗超标、在制品积压
• 人工工时浪费，产线瓶颈闲置
• 良品率低，实操中，返工返修吞噬利润
• 制造费用粗放分摊，货品盈亏看不清
2）生产全流程成本精细化管控
• 准则成本&物料定额搭建：材料、人工、制造费用定额拟定
• 生产实地精益降本：消除搬运、等待、过量生产等等浪费
• 质量成本管控：预防成本，鉴定成本、失效成本平衡
• 人工和装置效能管控：工时精进、OEE装置利用率拉升
• 制造费用精准归集，告别平均大锅饭分摊
实地实操：生产材料损耗差异、人工效率差异拆解
4.库存和物流环节的成本将控
1）库存存货成本管控
• 存货周转率/周转天数公式和制造业业界对标
• 库存积压的隐性成本：资金利息，仓储损耗、跌价减值
• ABC库存分类管控：高低价值物料差异化管控打法
• 安全库存合理设定，平衡断货隐患和库存占用
• 牛鞭效应原理：怎样规避上下游诉求放大导致的库存浪费
2）物流和分销环节成本精进
• 自营物流VS第三方物流成本对比决策
• 仓储网点布局、运输路线精进降本
• 包装，装卸、逆向物流（退货）成本管控
4.营销环节的成本将控
1) 销售费用预算拆解：按照区域、货品线，业务员定额
2) 广告费，促销费、差旅费、业务招待费投放效率评核
3) 构筑销售费用投入产出考核，杜绝盲目花钱
4) 买方ABC分类：高盈利/微利/亏损买方精准画像
5) 赊销信用政策精进，降低坏账和资金占用成本
6) 放弃低毛利、高服务、高欠款亏损买方的决策推演
7) 折扣管控乱象
• 无审批随意降价，落地时，低于边际贡献接单
• 返利政策年初乱定，换个角度看，年末吞噬整体利润
• 促销只冲销量，执行层面，不测算增量固定成本，增量不增利
8）折扣管控
• 设定货品最低让利底线：不得低于单位变动成本
• 促销活动必须做盈亏平衡销量测算
• 折扣、返利按照月归集，分摊至对应货品/渠道/买方
• 按照渠道、买方、业务员做折扣后真实毛利拆解
• 淘汰常年高折扣、低盈利甚至亏损的买方和渠道
1. 预算编制不同办法的优劣
1）固定预算法
2）弹性预算法
3）增量预算法
4）零基预算法
实例：不同办法下的实际编制实例
2. 预算编制模板，执行层面，表单规划
3. 四种预算编制的要点
第一种：销售预算
第二种：成本预算
第三种：采购预算
第四种：期间费用预算
碰头：怎样审议才能保证预算编制的质量？财务人员在预算中的定位？
情境实例：2026年某集团公司编制预算时，实操中，从实践看，子公司销售部请求增加20万元的招待费用预算。集团财务总监认为明年的招待费用预算已经充分，故而拒绝了此要求。子公司总经理听闻后打电话给财务总监，从实践看，从实践看，双方僵持不下。最后子公司总经理撂下一句话“你们财务每天坐在办公室一毛钱不创收，运行层面，实操中，懂个什么东西，我直接找总经理去！”结果，就一线经验说，总经理还真同意了子公司增加招待费用的预算。请问，倘若你是集团财务总监，你该怎么办呢？
碰头：公司方略、经营规划和预算编制怎样才能做到无缝链接？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
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公司中高层管控干部、成本管控相关人员、财务人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。