课程背景
“凡事预则立，不预则废。”这是对预算意义最好的描述，强调凡事要预先想好怎么做，事前都要有一个规划、谋略的进程，要对可能出现的各种情况以及不同的结果状态有充分的预计，进而做出不同规划和执行各种规划的决策，从而降低隐患以获取最大的收益。
公司周全预算管控是在公司方略标的的指引下，借助预算编制、执行、将控、考评、拆解和调整、激励等等一系列活动，周全拉升公司管控水平和经营效率，达成公司价值最大化的一种管控办法。故而，周全预算管控是一项要害的管控抓手，能够将公司内所有要害问题融于一体的管控将控办法。
但在实际事务中，无论是老板、管控层、业务部门、财务部门等等都存在着诸多痛点和误区，实操中，财务部门甚至沦为众矢之的。比如预算完全是财务部自娱自乐？预算就是讨价还价的内部博弈？预算就是为了不让业务部门花钱？预算和执行完全两张皮？整个预算管控进程中，财务的定位定位为何？预算管控的本质又为何？预算到底能破解什么问题？预算是拉升经营效率的抓手还是拖了经营后腿？预算该怎么编制？预算执行阶段，拆解和考核该怎么做，有无价值？预算标的年年完不成？这一系列问题该怎么破解？
本课将从实战角度出发，借助理论拆解结合实际实例，运用大量的模板和抓手支援大家树立周全预算管控架构的轮廓，掌握周全预算编制的要则、办法和流程，以及执行进程中的将控、审批、调整、拆解、考核和激励，呈现整个周全预算管控的进程，从而精进公司的经营效益。
课程收益
【标的一致】梳理预算管控进程中存在的误区和痛点，拉升各部门周全预算意识
【落地见效】构筑周全预算管控架构，掌握预算编制、审批、拆解、考核等等全流程管控
【承上启下】上接方略下接绩效，将预算和公司方略紧密结合，化方略为行动
【以终为始】借助预算管控对公司经营开展有效监控和考评，拉升公司经营效率
【链管降本】掌握开展内、外部价值链成本管控的具体办法和打法
课程大纲
导引：
预算到底有没有用？预算失效的责任由谁来承担？
一、预算管控的痛点和误区（情境）
情境一：生产部——预算你们财务部做做数字就好了呀，从实践看，我们哪有时间？
情境二：销售部——“规划不如变化”，做预算那不是闭门造车吗？
情境三：采购部——销售和生产预算都没有，我们采购预算从何做起？
情境四：各部门内心OS——预算就是卡我们脖子，我们为何要配合？
——预算沦为一纸空文，财务沦为众矢之的、预算考核无法执行
二、周全预算管控定位以及全新认知
1. 财务预算和周全预算管控的关系
1）周全预算包括财务预算
2）财务预算是周全预算的“心脏”
2. 周全预算管控流程
1）预算编制
2）预算执行
3）预算考评
3. 为何要做周全预算管控
1）量化公司经营标的
2）规范公司管控将控
3）落实各部门责任
4）明晰考核依据
4. 周全预算管控的不同模式
1）以销售为核心
2）以利润为核心
3）以现金流为核心
5. 周全预算失效的原因拆解
1）预算标的不切实际
2）预算管控不到位
3）考评架构不完善
碰头：
预算标的为何总是完成不了？
一、周全预算编制前期轮廓指引
1. 怎样做好方略规划？
抓手：
SWOT拆解
2. 怎样制订合理标的？
1）方略规划
2）商业模式
3）资源投入
4）资源分配架构
5）要害资源获取本领
6）可采取的行动措施
3. 预算编制规划怎样合理推进：标的、责任、时间、措施
二、周全预算编制全流程操作（上下结合，分级编制，换个角度看，逐级汇总）
1. 编制流程
1）下达标的——标的制订的三种打法、标的确定的三个要害
2）规划拟定——有措施有办法有资源有隐患有结果
实例：
西捷航空公司的圣诞奇迹是怎样达成的？——革新行动方案
3）开展预算——预算编制的四大要则
2. 预算编制不同办法的优劣
1）固定预算法
2）弹性预算法
3）增量预算法
4）零基预算法
实例：
不同办法下的实际编制实例
3. 预算编制模板、表单规划
4. 四种预算编制的要点
第一种：销售预算
第二种：成本预算
第三种：采购预算
第四种：期间费用预算
碰头：
怎样审议才能保证预算编制的质量？财务人员在预算中的定位？
情境实例：
2023年某集团公司编制预算时，就一线经验说，子公司销售部请求增加20万元的招待费用预算。集团财务总监认为明年的招待费用预算已经充分，故而拒绝了此要求。子公司总经理听闻后打电话给财务总监，换个角度看，双方僵持不下。最后子公司总经理撂下一句话“你们财务每天坐在办公室一毛钱不创收，实操中，懂个什么东西，我直接找总经理去！”结果，从实践看，总经理还真同意了子公司增加招待费用的预算。请问，倘若你是集团财务总监，你该怎么办呢？
碰头：
公司方略和预算编制怎样才能做到无缝链接？
一、怎样保证预算有效执行
1. 预算和执行为何脱节？（你编你的，我做我的）
碰头：
到底是预算基于业务还是业务受控于预算？
2. 预算将控的五大规则
规则一：周全将控
规则二：事前将控
规则三：总额将控
规则四：绩效将控
规则五：要害将控
实例：
费用报销将控，形同鸡肋的审批制度
3. 预算将控的办法
1）当期将控
2）累计将控
3）总量将控
碰头：
为何有了预算，实操中，采用预算还要审批？
二，预算执行中存在的五大问题
问题一：不追踪
问题二：重复审批
问题三：特批滥批
问题四：责任不清
问题五：奖罚不明
预算进程中的危险倾向：
将控有度，防止效能低下
实例：
“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。怎样防止？
一、预算拆解：怎样纠偏，构筑有效的预算跟踪架构
1. 差异拆解
2. 对比拆解
3. 对标拆解
二、预算调整：预算已定，从实践看，调整的边界在哪里？
1. 预算调整对利润标的的影响
1）新增预算、追加预算，会影响利润标的
2）项目间的预算调整，往细里说，不会影响利润标的
2.改进后的预算调整方式较传统的预算调整的不同
1）基于国家宏观政策，市场环境、出现不可抗力等等因素的调整
2）要求严格按照程序规范调整
3）内部挖潜和积极调整要则
实例：
要追加预算，您是否同意？
实例：
一个预算实践，为何引起轩然大波？
三、预算考核：带出全体员工共同达成预算标的
1. 预算标的和绩效考核的结合
1）构筑预算考核组织
2）拟定预算考核制度
3）确定预算考核指标
2. 预算考核指标的合理规划
1）局部指标和整体指标结合
2）定量指标和定性指标结合
3）绝 对指标和相对指标结合
4）长期指标和短期指标结合
预算考核常用办法：
KPI考核法、平衡计分卡考核法、360度考核法
碰头：
预算节约额能够作为奖励吗？
四、预算激励：考评和奖惩是预算管控事务的生命线
1. 个体和群体相结合
2. 成本和收益相结合
3. 激励和约束相结合
4. 短期激励和长期激励相结合
5. 公正性和多样性相结合
一、基于价值链的周全成本管控
1. 周全成本管控原理：方略思路
实例：
日本和中国的制造业对比
2. 周全成本管控的基本轮廓
1）从作业到管控到方略
2）从研发到采购到生产到销售
3）从事前将控到事中跟踪到事后反馈
抓手：
成本管控思路导图
3. 周全成本管控的核心：价值链拆解
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，消除不增值作业
3）利用上，下游价值链，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
抓手：
价值链拆解的思路导图
一、成本拆解价值挖掘
1. 标的成本管控
1）确立阶段
2）达成阶段
碰头：
传统成本管控和标的成本管控的比较
2. 作业成本管控
1）作业拆解：执行什么作业
2）成本动因拆解：作业产生的原因
3）业绩计算：作业执行的怎么样
碰头：
传统成本管控和作业成本管控的比较
3. 质量成本管控
1）内部质量
2）外部质量
抓手：
周全质量管控流程
4. 本量利拆解
5. 边际贡献拆解
二，成本将控的七大办法
1. 定额降本
2. 技艺降本
3. 组织降本
4. 规模降本
5. 外包降本
6. 政策降本
7. 内控降本
实例：
“精益制造”中的七大浪费
三、全环节全方位全员成本将控
1. 采购环节的成本将控
1）库存精进
2）供应商谈判
3）供应商评分制度
4）采购流程精进
5）质量管控
2. 生产制造环节的成本将控
1）原材料消耗将控
2）能源消耗将控
3）废品损失将控
4）制造费用将控
3. 营销环节的成本将控
1）买方信用管控
2）合理的人员激励措施
3）合适的销售价格或者折扣
4. 研发规划环节的成本将控
1）精进规划方案
2）加强项目进度
3）研发成本拆解
5. 人力资本成本将控
1）合理的组织架构
2）营造组织气氛
3）明晰岗位职责
6. 日常管控成本将控
1）精进公司作业流程
2）查验、监控、拆解费用
7. 看不见的成本将控
1）资金成本
2）机会成本
3）沉没成本
8. 方略成本将控
1）和公司的方略匹配
2）和公司的演进阶段匹配
实例：
怎样判断某项订单该不该接？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司高管、各部门负责人、预算相关人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。