课程背景
在现代经济和商业环境中，国际、国内经济形势挑战依旧，就一线经验说，百年未有之大变局处于加速演变之中，国内外环境仍然具备极大不确定性。随着全球业界链价值链重构，全球贸易或者将持续低迷。国内经济下行压力加大，在实际应用里，消费增速减慢，有效投资增长乏力，公司经营已进入微利时代。粗放式管控已无法化解当前激烈的商业竞争、无法满足公司的持续演进。稻盛和夫曾说：“
不懂财务，在实际应用里，不能成为真正的经营者
。”
财务和业务严重脱节，一定会造成公司经营决策的失误，带来巨大损失
。
财务资料和指标纷繁复杂看不懂，怎样和业务深度结合，发现业务背后的问题？
粗放式管控带来了规模增长，但效益越来越低，怎样从内部挖掘经营潜力？
利润表资料明明很可观，但为何现金流却断了？
原材料、劳动力等等成本费用持续上升，就一线经验说，利润空间越来越薄，执行层面，怎样降本增效？
财务和业务之间互相看不爽、无法有效交流，该怎么办？
为何财务永远不懂老板想要什么样的财务拆解资料？
预算和成本管控就是一刀一刀往下砍吗？
老板预算标的定的高高在上不切实际，在实际应用里，谁能完成？
本次课程，运用通俗易懂的语言助力公司的老板以及每位部门负责人树立财务意识、具备财务思路，加强成本效益意识和精细化管控本领，拉升资源采用效率、扩大公司利润空间，达成公司价值最大化。
课程收益
1、思路搭建—构筑全员财务思路，树立财务管控全局观
2、透视财报—透过财报看经营、看管控，掌握资料背后的资讯
3、成本管控—开展科学成本管控，掌握成本将控办法
4、价值拉升—助力公司方略决策，规避隐患，达成公司价值最大化
课程大纲
导引：业财融合的双向奔赴
一、财务管控的本质：资金流的循环
1. 资金在业务中的循环进程
2. 拆解公司盈利本领的杜邦拆解模型拆解（ROE）
3. 从国资委对国央企“一利五率”的管控看现金流的意义
二、三大财务报表拆解
1. 公司的“底子”：资产负债表
1）资产负债表的结构
2）要害报表项目、会计科目拆解
实例：借助不同业界的资产负债表，看清不同业界的商业模式
实例：你以为海澜之家是卖衣服，苹果公司是卖手机的吗？
3）资产和负债配置的四种管控模式
4）要害指标阅读，发现公司的隐患、优势和劣势
• 偿债本领：资产负债率、利息保障倍数、流动比率、速动比率
• 营运本领：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率
2. 公司的“面子”：利润表
1）利润表的结构
2）要害报表项目、会计科目拆解
3）怎样好做利润表的拆解
4）当下阶段怎样赚钱最好：财务方略扩张铁三角（收入、利润和现金）
实例：全球最大财务造假案——恒大财报造假
5）利润代表一家公司的可持续演进本领
• 盈利本领：毛利率、营业利润率、净利率、净资产收益率
• 演进本领：收入增长率、总资产增长率
3. 公司的“血液”：现金流量表
1）现金流量表的结构
2）现金流和利润之间的关系
3）现金循环周期的运用
实例：长虹资金链断裂，一线变二线
4）经营净现金流，投资净现金流、筹资净现金流的不同功能以及意义
一、传统成本管控思路转变，业财融合
1. 财务语言转化为业务语言
2. 成本的产生除了显性成本，从实践看，还有隐性成本
3. 成本主要靠一刀一刀往下砍，就一线经验说，对吗？
4. 管控视角下的成本：变动成本和固定成本
实例：
货品报价低于成本，这单能否接？
抓手：
本量利拆解模型
实例：
某货品上月成本20元，实操中，从实践看，这月成本变成了22元。到底是哪里多了2元？
二、基于价值链的周全成本管控
1. 全链条成本管控的思路
碰头：成本的决定是在哪个阶段？规划阶段的意义
2. 成本管控的三大架构
1）事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
实例：
怎样对生产制造进程中的材料、装置、人工实行定额管控？定额=预算？
抓手：
标的成本法
2）事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，往细里说，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用
抓手：
货品结构的精进方式——方略货品、高利润货品、低负利润货品、热销货品
抓手：
最 佳经济订货批量模型
3）事后：拆解+考核（激励）
碰头：
怎样找到成本发生的动因？5why拆解法
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司董事长、总经理、高管以及各部门负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。