课程背景
在半导体业界竞争加剧的来由下，电子科技公司作为高新技艺公司，面临成本管控精细化、财务资料驱动决策的迫切诉求。可是，当前管控队伍普遍存在：
•
“报表看不懂”：
利润表、现金流量表资料堆砌，无法迅速定位经营问题，错失调整时机；
•
“成本算不清”：
研发，生产环节的隐性成本难以量化，导致报价偏差或者利润率虚高；
•
“拆解不落地”：
财务资料和业务动作脱节，管控层会议陷入“资料争论”而非“解题打法”；
•
“隐患无预警”：
应收账款周转率、存货周转率等等要害指标异常，却未能提前干预。
后果：管人者凭心得决策，公司资源浪费、利润离职，甚至因财务盲区引发合规隐患。
课程收益
1. 掌握核心抓手：
• 读懂三张报表（资产负债表，利润表、现金流量表），5分钟抓住要害资料
• 运用“成本拆解模型”，精准核算研发、生产，销售环节的直接/间接成本
2. 拉升拆解本领：
• 借助“毛利率-费用率”矩阵诊断业务健康度；
• 用杜邦拆解法定位ROE下滑的根因
3. 驱动业务决策：
• 从财务资料反推采购周期精进、库存压降方案；
• 拟定销售激励政策时，平衡“营收增长”和“现金流安全”。
课程大纲
一、财务管控的本质：资金流的循环
1. 资金在业务中的循环进程
二、业务视角下的“财务三张表”核心推演
1. 公司的“底子”：资产负债表
1）资产负债表的结构
实例：
股东实力怎么看、公司的江湖地位怎么看、公司的财务隐患怎么看？
2）要害报表项目、会计科目拆解
碰头：对比中芯国际（SMIC）和韦尔股份的资产结构差异
3）资产和负债配置的四种管控模式
实例：
轻资产+低负债/轻资产+高负债/重资产+低负债/重资产+高负债
2. 公司的“面子”：利润表
1）利润表的结构
2）要害报表项目、会计科目拆解
3）怎样好做利润表的拆解
4）当下阶段怎样赚钱最好：财务方略扩张铁三角（收入、利润和现金）
实例：
毛利率拆解：晶圆代工 vs. 芯片规划的毛利差异
5）利润代表一家公司的可持续演进本领
• 盈利本领：毛利率、营业利润率、净利率、净资产收益率
• 演进本领：收入增长率、总资产增长率
3. 公司的“血液”：现金流量表
1）现金流量表的结构
2）现金流和利润之间的关系
3）现金循环周期的运用
实例：
项目现金流预测和资金链隐患管控
实例：
经营现金流：应收账款管控（如联发科的买方信用政策）
指标：
从国资委对国央企“一利五率”的管控看现金流的意义
模板：
现金流预测模型
4）经营净现金流、投资净现金流，筹资净现金流的不同功能以及意义
三、价值引擎规划——ROE拆解和重构
实例：
销售净利率、资产周转率，财务杠杆三种方式都能带来股东回报，就一线经验说，咱公司主要靠哪种方式赚钱？是净利润、是周转快还是杠杆高？
抓手：
预估达成ROE20%的情况下，怎样拆解收入标的、利润标的、周转标的？
碰头：
怎样运用要害财务指标诊断方略执行成效，并找到驱动公司价值增长的核心杠杆？
一，成本核算要素分解
1.
直接成本：材料+人工成本
2.
制造费用/间接成本：装置折旧+装置维护+厂务设施成本+间接人工+研发费用分摊
3.
其他成本：学识产权和放权费+其他成本
二、成本核算办法
1.
准则成本法
2.
作业成本法
一，收入板块
1.
模型：
收入矩阵（新/老市场+新/货品）→破解收入增长问题
2.
模型：
盈利驱动树→收入怎样达成多元化？
3.
拆解：
销售价格怎样拟定？
4.
拆解：
销售收入和利润、现金流怎么达成联动拆解？
5.
模型：
本量利拆解：公司能够接受比成本还低的报价吗？
6.
模型：
波士顿投资拆解矩阵和业界结构调整，对货品开展重整精进
7.
碰头：
货品的盈利和货品的结构为何关系？碰头公司的方略货品、高盈利货品、低利润或者亏损货品、热销货品不同的价值所在？高端、低端、中端货品怎样搭配？
8. 模型：
怎样识别真正的优质买方-买方盈利性拆解
9. 模型：
商业模式画布：用一页纸清晰展现公司怎样创造、传递和捕获价值
二、成本板块
1.
将公司方略和成本管控结合
实例：
迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（小米手机PK苹果手机）
2.
评核不同阶段降本的重点
抓手：
波士顿矩阵-问题业务/明星业务/金牛业务/瘦狗业务
3. 外部价值链成本管控的基本轮廓
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，消除不增值作业
3）利用上，下游价值链，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
实例：
丰田汽车（Toyota）的供给链管控、宜家怎样达成买方价值共创？
实例：
VMI、JMI、JIT、 JIS等等不同的库存管控模式
实例：
VA/VE法标的成本拆解实例
4. 本量利拆解的运用情境
1) 保本点测算
2) 标的利润预测
3) 经营标的规划
4) 标的利润的成本水平模型
5) 安全边际和安全边际率
6) 敏感性拆解
实例：
怎样达成标的利润？
5. 成本管控的三大架构
1) 事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
碰头：
定额怎么拟定？怎样借助定额拉升人效、物效？
实例：
中国中车的定额管控
抓手：
标的成本法
2) 事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，往细里说，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用（作业成本法）
3) 事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
实例：
存货账实不符，怎样借助考核拉升账实相符率？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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