课程背景
当前制造业面临原材料涨价、利润空间压缩、现金流怯场、库存积压、成本浪费居高不下等等多重经营压力，多数公司中高层管人者普遍存在业务和财务脱节问题：
•
只抓订单生产，不懂资金全流程流转推演；
•
只关注产量业绩，忽视各业务环节隐性成本损耗。
•
预算流于形式、费用管控无准则；
•
业务扩张进程中忽视财务合规和经营隐患，容易出现资金周转慢、呆滞库存高、无效成本浪费、涉税以及营运隐患频发等等问题。
制造业盈利核心本质是资金周转效率+全流程成本管控+合规稳健经营，中高层作为公司经营决策和业务落地核心，必须跳出单一部门视角，构筑业财融合思路，看懂资金流转周期、抓准业务可控成本，做好预算费用管控、平衡经营效率和合规隐患，借助管控精进盘活资金、压降成本、防范隐患，真正达成向管控要利润、向周转要现金流。
课程收益
1.
构筑全局业财思路：
让中高层看懂采购-生产-库存-销售-回款全链路资金流转推演，领会资金周转周期和公司盈利的核心关系，掌握缩短周转周期的落地办法。
2.
精准将控可控成本：
清晰识别各业务部门可直接影响的隐性成本，往细里说，学会从原材料损耗、返工报废、人工效率、过量生产、呆滞库存等等要害点切入，落地降本减耗措施。
3.
掌握预算和费用管控推演：
明晰费用“什么该花、什么严控、怎么审批、怎么复盘”，构筑可落地的预算编制、执行、管控和考核制度，杜绝无效开支。
4.
平衡效率和合规风控：
厘清业务经营效率和财务合规、经营隐患的辩证关系，识别制造业常见财务隐患、营运隐患，学会在业务提速的同时守住合规底线。
课程大纲
实例导入：
为何管人者要有基本的财务思路？财务思路为何？
1.
制造业盈利的核心本质：利润来自周转，执行层面，效率决定生死
2.
全业务链路资金流转全拆解：采购→生产→库存→销售→回款全流程资金形态变化
3.
资金周转周期拆解：采购付款周期，生产制造周期、库存周转周期，销售回款周期
4.
深度认知：周转周期越长，落地时，资金占用成本越高、盈利越弱。缩短周期就是直接赚利润
5.
实战办法：各环节缩短资金周转周期的管控抓手（采购、生产、仓储、销售部门分工落地）
6.
制造业真实实例：同业界公司周转快慢带来的利润差距对比研讨
1.
跳出财务看成本：70%以上成本由业务前端决定，执行层面，财务只做核算不做源头管控
1) 重点可控成本一：原材料损耗，领用浪费、采购溢价带来的隐性损失
2) 重点可控成本二：生产返工、货品报废、工艺不合理造成的无效成本
3) 重点可控成本三：无效加班，人员配置冗余、人工效率低下的人工成本浪费
4) 重点可控成本四：过量生产、盲目备货、诉求错配导致的呆滞库存、跌价损失
2.生产成本管控的三大架构
1) 事前：定额（准则）+预算
实例：公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
实例：成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
抓手：标的成本法
2) 事中：核算+将控
抓手：降本增效的八大通用办法
实例：成本核算都不准，从实践看，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用（作业成本法）
抓手：货品结构的精进方式——方略货品、高利润货品、低负利润货品、热销货品
抓手：最 佳经济订货批量模型
3) 事后：拆解+考核（激励）
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
分组研讨：本公司当前最大的3项业务成本浪费点以及初步改进思路
1.
制造业预算常见痛点：流于形式、只编不控、执行无督导、超支无约束
2.
预算核心推演：以业务为导向做预算，换个角度看，而非单纯财务拍数字
3.
费用分类界定：方略性必花费用、营运刚需费用，可压缩严控费用，禁止无效费用
4.
费用全流程管控：事前预算审批、事中进程将控、事后复盘考核
5.
重点情境管控：采购费用、生产制造费用、管控销售费用、技改以及运维费用管控要点
6.
预算和绩效挂钩：怎样将费用管控纳入部门以及中高层绩效考核
1.
正确认知：经营效率≠无序扩张，速度必须构筑在合规风控基础上
2.
制造业常见核心隐患：资金隐患、库存隐患、税务合规隐患、供给链往来隐患、成本核算隐患
3.
效率和隐患的平衡推演：哪些环节能够提速、哪些环节必须设风控红线
4.
业务端合规动作：采购合同，入库出库、生产报废、销售回款，发票往来的合规要点
5.
中高层风控职责：不是只看业绩，更要构筑部门隐患自查制度
隐患实例复盘：
制造业因忽视合规，盲目追求效率导致的资金链断裂、税务处罚、库存减值真实实例
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司董事长、总经理、高管以及各部门负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。