课程背景
在现代经济和商业环境中，国际、国内经济形势挑战依旧，运行层面，百年未有之大变局处于加速演变之中，国内外环境仍然具备极大不确定性。随着全球业界链价值链重构，全球贸易或者将持续低迷。国内经济下行压力加大，往细里说，消费增速减慢，有效投资增长乏力，公司经营已进入微利时代。粗放式管控已无法化解当前激烈的商业竞争、无法满足公司的持续演进。稻盛和夫曾说：“
不懂财务，具体来看，不能成为真正的经营者
。”
财务和业务严重脱节，一定会造成公司经营决策的失误，带来巨大损失
。
财务资料和指标纷繁复杂看不懂，怎样和业务深度结合，发现业务背后的问题？
粗放式管控带来了规模增长，但效益越来越低，怎样从内部挖掘经营潜力？
利润表资料明明很可观，但为何现金流却断了？
原材料、劳动力等等成本费用持续上升，往细里说，利润空间越来越薄，执行层面，怎样降本增效？
财务和业务之间互相看不爽、无法有效交流，该怎么办？
为何财务永远不懂老板想要什么样的财务拆解资料？
预算和成本管控就是一刀一刀往下砍吗？
成本是一味地削减还是考虑投入产出比？
预算是拉升经营效率的抓手还是拖了经营后腿？
预算完全是财务部自娱自乐？
预算就是讨价还价的内部博弈？
预算就是为了不让业务部门花钱？
预算和执行完全两张皮？
本次课程，就一线经验说，运用通俗易懂的语言助力公司的老板以及每位部门负责人树立财务意识、具备财务思路，加强成本效益意识和精细化管控本领，拉升资源采用效率、扩大公司利润空间，保证公司方略标的落地，达成公司价值最大化。
课程收益
1、思路搭建—构筑全员财务思路，树立财务管控全局观
2、透视财报—透过财报看经营、看管控，掌握资料背后的资讯
3、成本管控—开展科学成本管控，掌握成本将控办法
4、预算管控—上接方略下接绩效，保证方略落地、标的达成
课程大纲
导引：业财融合的双向奔赴
一、财务管控的本质：资金流的循环
1. 资金在业务中的循环进程
2. 拆解公司盈利本领的杜邦拆解模型拆解（ROE）
3. 从国资委对国央企“一利五率”的管控看现金流的意义
二、三大财务报表拆解
1. 公司的“底子”：资产负债表
1）资产负债表的结构
2）要害报表项目、会计科目拆解
实例：
借助不同业界的资产负债表，看清不同业界的商业模式
实例：
你以为海澜之家是卖衣服，苹果公司是卖手机的吗？
3）资产和负债配置的四种管控模式
4）要害指标阅读，发现公司的隐患、优势和劣势
• 偿债本领：资产负债率、利息保障倍数、流动比率、速动比率
• 营运本领：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率
实例：
怎样评核买方的信用状况和回款本领？
实例：
毛利率高的业务，一定比毛利率低的业务赚钱吗？
实例：
买方的按照时回款率，要害还是不要害？
碰头：
本公司（化工业界）的资产负债表结构拆解以及隐患评核：财务隐患、经营隐患
2. 公司的“面子”：利润表
1）利润表的结构
2）要害报表项目、会计科目拆解
3）怎样好做利润表的拆解
• 评核一个公司的赚钱本领，是借助哪个利润来评核？
• 销售是否应当有货品（服务）的基准价？
4）当下阶段怎样赚钱最好：财务方略扩张铁三角（收入、利润和现金）
实例：
全球最大财务造假案——恒大财报造假
5）利润代表一家公司的可持续演进本领
• 盈利本领：毛利率、营业利润率、净利率、净资产收益率
• 演进本领：收入增长率、总资产增长率
碰头：
本公司（化工业界）的利润表结构拆解：利润的来源可否持续？
3. 公司的“血液”：现金流量表
1）现金流量表的结构
2）一个公司的演进，是应当追求收入规模，利润还是现金流？
3）“现金循环周期”体现了一个公司的江湖地位，现金周期越长还是越短越好？
实例：
长虹资金链断裂，一线变二线
4）经营净现金流，投资净现金流、筹资净现金流的不同功能以及意义
碰头：
本公司（化工业界）现金流量表结构拆解：不同演进阶段关注经营、投资还是筹资？
一、传统成本管控思路转变，业财融合
1. 财务语言转化为业务语言
2. 成本的产生除了显性成本，落地时，还有隐性成本
3. 成本主要靠一刀一刀往下砍，落地时，对吗？
4. 管控视角下的成本：变动成本和固定成本
实例：
货品报价低于成本，这单能否接？
抓手：
本量利拆解模型
实例：
某货品上月成本20元，落地时，这月成本变成了22元。到底是哪里多了2元？
二、基于价值链的周全成本管控
1. 全链条成本管控的思路
碰头：
成本的决定是在哪个阶段？规划阶段的意义
碰头：化工公司外部价值链管控，怎样借助上下游的协同降低成本，达成共赢？
2. 成本管控的三大架构
1）事前：定额（准则）+预算
实例：
公司只拟定了定额，没有预算是否可行？公司只拟定了预算，能够准则是否可行？
实例：
成本费用分类预算的基本思路（可控固定成本+不可控固定成本+变动成本）
实例：
怎样对化工公司生产制造进程中的材料、装置、人工实行定额管控？定额=预算？
抓手：
标的成本法
2）事中：核算+将控
抓手：
降本增效的八大通用办法
实例：
成本核算都不准，实操中，何谈成本管控——利用成本的动因分摊制造费用
实例：
作业成本法在化工公司的运用实例
抓手：
货品结构的精进方式——方略货品、高利润货品、低负利润货品、热销货品
抓手：
最 佳经济订货批量模型
3）事后：拆解+考核（激励）
碰头：
怎样找到成本发生的动因？5why拆解法
碰头：
成本拆解是财务来做，还是业务来做？
抓手：
成本拆解的路径图——闭环管控
碰头：
成本考核的指标值、奖惩模式怎样设定？
碰头：预算失败的责任，谁来承担？
一、预算管控的痛点
1. 预算就是你追我赶的数字博弈
2. 预算会议开几次就砍几刀
3. 预算考评形同鸡肋，形同虚设
4. 我们销售规划赶不上变化，不需要做预算
5. 财务倘若你砍掉我的费用，运行层面，业务受到影响你来负全责！
6. 预算完全不准，在实际应用里，预算存在的意义是啥？
7. 预算标的永远达不成
……
二、预算管控的五步法思路：方略、标的、规划、预算、绩效
1. 上承方略下接绩效——周全预算管控落地有效路径
碰头：
运用平衡记分卡（BSC）开展本公司（化工公司）方略拆解和绩效管控
三、预算管控的流程：预算理念、预算编制、预算执行
1. 预算理念
实例：
西捷航空公司的圣诞奇迹是怎样达成的？——革新行动方案
实例：
著名球星实例——一件旧衣服，就一线经验说，怎么才能卖出2美元，20美元、200美元？
2. 预算编制
1）预算标的的分解：五张PPT法、方略地图法
2）预算编制的三大办法：杰克·韦尔奇法、标的导向法，传统预算博弈法
3）预算编制的行动方案：5W
3. 预算执行
1）常见问题：不追踪，重复审批、特批滥批、责任不清、奖罚不明
2）预算进程中的危险倾向：将控有度，防止效能低下
实例：
“两抢”预算—年初抢指标，年末抢花钱。怎样防止？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
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公司董事长、总经理、高管以及各部门负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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