课程背景
在现代经济和商业环境中，国际、国内经济形势挑战依旧，实操中，百年未有之大变局处于加速演变之中，国内外环境仍然具备极大不确定性。随着全球业界链价值链重构，全球贸易或者将持续低迷。国内经济下行压力加大，就一线经验说，消费增速减慢，有效投资增长乏力，公司经营已进入微利时代。粗放式管控已无法化解当前激烈的商业竞争、无法满足公司的持续演进。稻盛和夫曾说：“
不懂财务，往细里说，不能成为真正的经营者
。”
财务和业务严重脱节，一定会造成公司经营决策的失误，带来巨大损失
。
财务资料和指标纷繁复杂看不懂，怎样和业务深度结合，发现业务背后的问题？
粗放式管控带来了规模增长，但效益越来越低，怎样从内部挖掘经营潜力？
利润表资料明明很可观，但为何现金流却断了？
业务部门卯足劲往前冲，怎样管控隐患？怎样拉升经营效率？
怎样找出真正赚钱的货品？
怎样做好现金流管控？
股东回报怎样最大化？
红海时代，是一味降本还是走货品差异化道路？
本次课程，运用通俗易懂的语言助力公司的老板以及每位部门负责人树立财务意识、具备财务思路，加强成本效益意识和精细化管控本领，拉升资源采用效率、扩大公司利润空间，达成公司价值最大化。
课程收益
1、思路搭建—构筑全员财务思路，树立财务管控全局观
2、透视财报—透过财报看经营、看管控，掌握资料背后的资讯
3、成本管控—开展科学成本管控，掌握成本将控办法
4、价值拉升—助力公司方略决策，规避隐患，达成公司价值最大化
课程大纲
导引：业财融合的双向奔赴
1.
资金在业务中的循环进程
1. 公司的“底子”：资产负债表
1）资产负债表的结构
实例：股东实力怎么看、公司的江湖地位怎么看、公司的财务隐患怎么看？
2）要害报表项目、会计科目拆解
实例：借助不同业界的资产负债表，看清不同业界的商业模式
实例：你以为海澜之家是卖衣服，苹果公司是卖手机的吗？
3）资产和负债配置的四种管控模式
实例：轻资产+低负债/轻资产+高负债/重资产+低负债/重资产+高负债
碰头：咱公司属于哪种模式？这种模式的优点和缺点为何？
4）要害指标阅读，发现公司的隐患、优势和劣势
• 偿债本领：资产负债率、利息保障倍数、流动比率、速动比率
• 营运本领：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率
2. 公司的“面子”：利润表
1）利润表的结构
2）要害报表项目、会计科目拆解
3）怎样好做利润表的拆解
4）当下阶段怎样赚钱最好：财务方略扩张铁三角（收入、利润和现金）
实例：全球最大财务造假案——恒大财报造假
实例：
蜜雪冰城的赚钱模式
实例：
滴滴网约车平台初期，就一线经验说，追求利润还是收入规模？
模型：
收入矩阵（新/老市场+新/货品）
模型：
本量利拆解：公司能够接受比成本还低的报价吗？
5）利润代表一家公司的可持续演进本领
• 盈利本领：毛利率、营业利润率、净利率、净资产收益率
• 演进本领：收入增长率、总资产增长率
模型：
波士顿投资拆解矩阵和业界结构调整
碰头：
货品的盈利和货品的结构为何关系？碰头会展业务的方略货品、高盈利货品、低利润或者亏损货品、热销货品不同的价值所在
碰头：
经营管控进程中，从哪几个维度来管控成本？怎样将会展业务的成本区分为变动成本和固定成本，进而做管控拆解？
抓手：
市场竞争方略：成本领 先or差异化？
3. 公司的“血液”：现金流量表
1）现金流量表的结构
2）现金流和利润之间的关系
3）现金循环周期的运用
实例：
长虹资金链断裂，一线变二线
实例：
占用上下游的资金，缩短资金周期
4）经营净现金流，投资净现金流、筹资净现金流的不同功能以及意义
碰头：
公司的经营管控，怎样将控隐患？方略隐患、市场隐患、营运隐患、财务隐患、法律隐患？
模型：
隐患矩阵（识别隐患→评核隐患→化解隐患）
5）从国资委对国央企“一利五率”的管控看现金流的意义
• 库存积压的隐性成本
• 短期价值和长期价值的选项
• 好钢怎样用在刀刃上
• 怎样拉升应收账款回款
• 固定资产，是买还是租？
1.
将公司方略和成本管控结合
实例：
迈克尔·波特基本竞争方略-成本领 先/差异化/蓝海方略（小米手机PK苹果手机）
2. 外部价值链成本管控的基本轮廓
1）借助一体化方式降低成本
2）借助业界价值链，消除不增值作业
3）利用上，下游价值链，降低成本
4）将部分成本较高的环节开展外包
5）对竞争对手开展价值链拆解
实例：
怎样将零部件成本降低30%？
实例：
丰田汽车（Toyota）的供给链管控、宜家怎样达成买方价值共创？
实例：
VMI、JMI、JIT、 JIS等等不同的库存管控模式
实例：
华为的供给链管控
思索：
从供给链全局思索，以TCO（总体具备成本）最优为标的，怎样达成健康、共赢的降本？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
（此纲，可根据买方诉求定制）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司董事长、总经理、高管以及各部门负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。