课程背景
随着公司面临的竞争日趋激烈，公司老板和高管对经营拆解的要求已经从呈现经营现况、诊断问题演进到支持决策，迫切需要财务部门对待决策事项做出拆解，开展还原测算，提出财务的建议，形成若干解题打法，为管控层决策提供支持，以拉升决策的质量。著名管控学大师彼得·德鲁克说：“没有完美的方略决策，组织总是要付出些代价的，管人者必须平衡有冲突的看法和优先次序。最好的方略决策只是个愿望，要害是怎样把握隐患。”隐患广泛地存在于市场经济当中，和公司的运行密切相关。
故而，财务部门响应管控层诉求开展支持决策的经营拆解，成为高增值的财务管控活动，切实服务于公司业务营运，有力助推公司业绩拉升。同时，对于内部经营管控混乱、内部将控薄弱甚至失败等等问题需要考虑怎样简化内控流程和拉升管控效率，确保内控架构有效运行？
本次课程，结合公司实际实例，助理财务人员有效业财融合，为公司管控提供决策支持。另外借助内部将控和隐患管控抓手切实防范公司隐患，拉升公司隐患管控水平，达成既定绩效标的，创造经营价值。
课程收益
1、掌握资料背后的资讯，挖掘并改进经营问题
2、掌握经营拆解办法和抓手，将办法论和实践打通
3、强化公司人员内控意识，健全内控架构，完善内控管控
4、针对业界当前内控和隐患管控的重点问题提出改进办法
课程大纲
一、公司的“家底”：资产负债表
1. 要害指标阅读，发现公司的隐患、优势和劣势
1）偿债本领
2）营运本领
3）盈利本领
4）演进本领
实例：
某公司资产负债表资料解读
实例：
某大暴雷经过
二、公司的“面子”：利润表
1. 利润代表一家公司的可持续演进本领（两种）
1）盈利本领
2）演进本领
实例：
某公司利润表资料解读
实例：某公司演进本领拆解
三、公司的“血液”：现金流量表
1. 获取现金本领拆解
2. 现金流质量拆解
实例：
某公司现金流量表资料解读
实例：
经营、投资、筹资三大活动的不同功能
一、经营拆解的办法
1. 趋势拆解法
2. 比率拆解法
3. 比较拆解法
4. 因素拆解法
5. 结构拆解法
6. 五力竞争模型拆解
7. 杜邦拆解法
8. 波士顿拆解矩阵
二、全实例拆解经营拆解实操运用
1. 销售价格拆解以及隐患将控
1）成本加成
2）销售定价
3）跟随定价
实例：货品或者服务该怎样定价？
抓手：
销售收入的拆解维度——销售收入和利润、现金流联动拆解
2. 坏账损失隐患
1）应收账款拆解
3. 本量利拆解支持成本管控决策
1）盈亏平衡点的五大运用
4. 采购模式比较以及存货管控拆解
1）存货经济订货批量模型
2）存货成本拆解
3）存货管控的责任部门
4）存货将控需要考虑的六大因素
实例导入：
撞上老干妈，腾讯“逗鹅冤”！
一、内部将控和隐患管控的关系
1. 内部将控和隐患管控的不同实质
2. 内部将控和隐患管控的不同目的
3. 内部将控和隐患管控的不同关注点
抓手：三道防线的推演—业务、风控、内审
二、内部将控架构的构筑
1. 内部将控架构的管控部门、责任部门、督导部门
碰头：
内控是财务部门的事情吗？
2. 内部将控架构构筑的五大步骤
1）确定内控标的
2）隐患评核
3）规划要害将控活动
4）内控有效性测试
5）内控架构的更新
实例：
某公司内部将控架构建设心得分享
三、内部将控的内容阐述
1. 公司内部将控演进的三个阶段
1）内控1. 0时代——流程型内控
2）内控2. 0时代——隐患型内控
3）内控3. 0时代——方略绩效型内控
思索：
你公司的内控处在哪个阶段？
2. 公司内部将控演进的三大诉求
1）反舞弊诉求
碰头：
舞弊三角理论—现实中的压力、机会、借口
2）合规监管诉求
3）管控拉升诉求
3. 公司内部将控的五项要则
1）周全性要则
2）意义要则
3）制衡性要则
4）适应性要则
5）成本效益要则
4. 公司内部将控的五大要素
1）内部环境
2）隐患评核
3）将控活动
4）资讯和交流
5）内部督导
四、内部将控的误区以及局限
1. 要害将控点偏离
2. 成本效益失衡
碰头：
为了将控而将控，你公司里有哪些过度将控的情况？
3. 照搬照抄，缺乏实用性
碰头：
不相容职务的人员互相串通作弊，内部将控就失去了价值
4. 虎头蛇尾，流于形式，无落地跟踪环节
碰头：
不经常发生的业务，有无将控的必要性？
思索：
内部将控还存在哪些误区？
课程收束和回顾
1. 课程主要内容收束和回顾
2. 答疑解惑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|温洁老师
适合谁听
公司高管、各部门负责人、财务、内控相关人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。